Feeds:
เรื่อง
ความเห็น

Archive for the ‘การบริหารองค์กร’ Category

ต่อไปนี้ เป็นรวม links เอกสารดีๆ ที่อ่านแล้วจะทำให้เข้าใจเรื่องการบริหารเพื่อพัฒนาองค์กรได้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็น TQA, EdPEx, BSC, SIPOC, ADLI, PDCA ฯลฯ

Read Full Post »

MIT90 Framework หรือ MIT90s Model คือกรอบแนวคิดทฤษฎีการวิจัย เพื่อการบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารในองค์การ ของ Scott Morton (1991) จาก MIT Sloan School of Management

    การบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การให้ประสบความสำเร็จ มีปัจจัยที่สำคัญ 5 ประการ คือ

  • เทคโนโลยี (Technology)
  • บุคลากรแต่ละคน และบทบาทหน้าที่ (individuals and roles)
  • โครงสร้างองค์การ (Structure)
  • กระบวนการจัดการ (management processes)
  • กลยุทธ์ (strategy)

อ้างอิง :

  1. Scott Morton, Michael S. (ed), The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation, Oxford University Press, 1991.
  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking_e-learning#MIT90s

Read Full Post »

การพัฒนาองค์การ Organziational Development (OD) เป็นกระบวนการหรือเครื่องมือ ที่ใช้ในการบริหารจัดการปัญหาและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์กรในยุคของการแข่งขัน เป็นการเปลี่ยนแปลงองค์การแบบที่ได้วางแผนเอาไว้ (Planned Change) มีที่ปรึกษาทั้งจากภายในและภายนอกองค์การทำหน้าที่เป็น “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)” คอยช่วยเหลือ ให้คำปรึกษาแนะนำในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การ และมีการแทรกแซงกระบวนการขององค์การ (OD intervention) โดยใช้แนวคิด การวิจัย และเครื่องมือทางพฤติกรรมศาสตร์ (behavioral science)

การพัฒนาองค์การ Organziational Development (OD) มักนิยมใช้แนวคิดการวิจัยปฏิบัติการเชิงระบบ A System Model for Action Research ของ French & Bell (1973) ซึ่งมีลักษณะเป็นวงจรของการเปลี่ยนแปลง ดังนี้


(อ้่างอิง http://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development)

แนวความคิดการวิจัยเชิงปฏิบัติการนี้ ประยุกต์มาจากรูปแบบการเปลี่ยนแปลง 3 ขั้นตอนของ Kurt Lewin (1958) คือ Unfreezing (ขั้นตอนการละลายก้อนน้ำแข็ง ผู้นำต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง) -> Changing (ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง) -> Refreezing (ขั้นตอนการทำให้เป็นก้อนน้ำแข็ง หรือการปรับพฤติกรรมใหม่ที่เกิดหลังการเปลี่ยนแปลง)

ขั้นตอนของการนำเข้า (Input) หรือการวางแผน (Planning) ประกอบด้วย

  • การวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น (Preliminary diagnosis)
  • การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Gathering)
  • การสะท้อนกลับของผลลัพธ์ (Feedback of Results)
  • การวางแผนปฎิบัติการ (Action Planning)

ขั้นตอนของการเปลี่ยนสภาพ (Transformation) หรือขั้นปฏิบัติการ (Action) ประกอบด้วย

  • กระบวนการเรียนรู้ (Learning Process)
  • การวางแผนปฎิบัติการ (Action Planning)
  • การปฏิบัติการเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Action Steps)

ซึ่งจะสามารถย้อนกลับไปทบทวนกระบวนการในขั้นตอนที่ 1 ได้ (loop A)

ขั้นตอนของผลผลิต (Output) หรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Results) ประกอบด้วย

  • การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (Changes in Behavior)
  • การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Gathering)
  • การประเมินผล (Measurement)

และย้อนกลับไปปรับปรุงกระบวนการในขั้นตอนที่ 1 (loop C) หรือขั้นตอนที่ 2 (loop B) ก็ได้

Read Full Post »

ตัวอย่างของหลักการ แนวคิด ทฤษฎีการบริหารจัดการ

  • 14 Principles of Management ของ Henri Fayol (1916)
  • 14 Points of Management ของ Edwards Deming
  • Activity-based Costing ของ Robert Kaplan
  • Appreciative inquiry (AI) ของ David Cooperridor
  • Ashridge Mission Model ของ Campbell
  • Attribution theory ของ Heider
  • Balanced Scorecard ของ Robert Kaplan & David Norton
  • Baldrige Award Framework ของ Malcolm Baldrige
  • Benchmarking for Best Practice
  • Blue Ocean Strategy ของ Kim
  • Brand Personality Dimensions ของ Aaker
  • Bureaucratic management ของ Max Weber (1864-1920)
  • Business Process Reengineering (BPR) Model ของ Hammer และ Champy
  • Change Management Iceberg ของ Wilfried Kruger
  • Chaos Theory ของ Lorenz
  • Competing Values Framework ของ Quinn และ Rohrbaugh
  • Competitive advantage framework ของ Michael Porter
  • Contingency theory ของ Fred E.Fiedler
  • Core Competence ของ Hamel และ Prahalad
  • CSFs (Critical Success Factors) ของ Rockart
  • Cultural Intelligence ของ Christopher Earley และ Elaine Mosakowski
  • Customer relationship management (CRM) ของ Storbacka และ Lehtinen
  • Customer Satisfaction Model ของ N. Kano
  • Decision Parcitipation Contingency theory ของ Vroom และ Yetton
  • Delphi Method ของ Gordon, Helmer, Dalkey
  • Deming Cycle (PDSA / PDCA) ของ Edwards Deming
  • Expectancy Theory ของ Victor Vroom
  • Five Disciplines ของ Peter Senge
  • Force Field Analysis ของ Lewin
  • Game Theory ของ Nash
  • Grantt Chart ของ Henry Laurence Gantt (1917)
  • Hawthorne Effect ของ Elton Mayo
  • Hierarchy of Needs ของ Abraham Maslow (1908-1970)
  • Human Capital Index (HCI) ของ Watson Wyatt
  • Knowledge management ของ Collison Parcell
  • KPIs (Key Performance Indicators) ของ Rockart
  • Intellectual Capital ของ Thomas Stewart
  • Impact/Value Framework ของ Hammer และ Mangurian
  • Just-in-time ของ Taiihi Ohno
  • Learning organization (LO) ของ Chris Argyris และ Donald Schon
  • Levers of Control ของ Robert Simons
  • Management by Objectives (SMART) / Management for Results ของ Peter Drucker
  • Marketing Mix (4P’s) ของ E. Jerome McCarthy
  • Extended Marketing Mix (7P’s) ของ Boom and Bitners
  • McKinsey 7S framework ของ Tom Peters and Robert Waterman แห่งบริษัท McKinsey
  • MIT90s Model ของ Scott Morton
  • Organic Organization ของ Burns
  • Organizational Learning ของ Chris Argyris และ Donald Schon
  • Porter’s Five Forces Model ของ Michael Porter
  • POSDCORB model ของ Luther Gulick และ L. Urwick
  • SECI model ของ Nonaka และ Takeuchi
  • SERVQUAL ของ Zeithaml Parasuraman Berry
  • Seven Surprises for New CEOs ของ Michael Porter (2004)
  • Scientific Management (Taylorism) ของ Frederick Winslow Taylor (1911)
  • Sig Sigma ของ Jack Welch
  • Situational theory ของ Hersey & Blanchard
  • Six Thinking Hats ของ Edward de Bono
  • Strategic Maps / Strategy-focused Organization ของ Kaplan & Norton
  • Strategic Risk Management ของ Slywotzky Drzik
  • SWOT analysis ของ Albert S Humphrey
  • Theory X, Theory Y ของ Douglas McGregor (1906-1964)
  • Theory Z ของ William Ouchi
  • Three Levels of Culture ของ Schein
  • Total Quality Management (TQM) Framework
  • Two Factor Theory ของ Frederick Herzberg
  • Value Chain ของ Michael Porter

อ้างอิง http://www.valuebasedmanagement.net, http://www.12manage.com/i_co.html และ http://www.managementhelp.org

Read Full Post »

ตามตำราของ Hay Group ในการปรับโครงสร้างขององค์กร … สรุปได้คร่าวๆ ดังนี้ค่ะ

การจัดการหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร อาจแบ่งตาม Functional Grouping หรือ Market Based Grouping ก็ได้ ซึงจะมีทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างลักษณะโครงสร้างองค์กร เช่น

  • Functional : โครงสร้างถูกออกแบบโดยอ้างอิงกลุ่มงานหลักขององค์กร และกระบวนการหลักในการทำงาน โดยไม่คำนึงถึงลักษณะธุรกิจขององค์กร และกลุ่มลูกค้า
  • เช่นแบ่งตามฝ่าย ตามแผนก ฯลฯ เหมาะสำหรับองค์กรที่มีจำนวนผลิตภัณฑ์และกลุ่มลูกค้าน้อย
    ข้อดี คือ สามารถพัฒนาเฉพาะทางภายในกลุ่่มงานได้ดี สายการบังคับบัญชาชัดเจน อำนาจขึ้นกับหัวหน้ากลุ่มงาน ใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประิสิทธิภาพ และไม่ซ้ำซ้อน
    ข้อเสีย คือ การประสานงานระหว่างสายงานเป็นไปอย่างลำบาก การประเมินผลงานทำได้ยาก เพราะขาดความเชื่อมโยงต่อเป้าหมายขององค์กร มุมมองจำกัดอยู่ภายใต้ความเชี่ยวชาญ การอบรมการบริหารจัดการทั่วไปมีจำกัด

  • Divisional : โครงสร้างถูกออกแบบโดยอ้างอิงกลุ่มงานหลักขององค์กร และกระบวนการหลักในการทำงาน โดยจะเน้นไปที่ตลาดเป็นสำคัญ
  • เช่น แบ่งกลุ่มงานบางกลุ่ม ตามประเภทของผลิตภัณฑ์
    ข้อดี คือ มุ่งความสนใจในส่วนของผลิตภัณฑ์และบริการ โดยเน้นไปที่ตลาด หน้าที่ความรับผิดชอบกำหนดไ้ด้อย่างชัดเจน การประเมินผลงานทำได้ง่าย เพราะผู้ตัดสินใจเป็นผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ทั้งหมด ง่ายต่อการพัฒนาผู้บริหาร
    ข้อเสีย คือ อาจเกิดความซ้ำซ้อนของหน้าที่ ทำให้เปลืองทรัพยากร และยากต่อการประสานงานในเรื่องของการบริหารจัดการลูกค้า (เสนอสินค้าหรือบริการซ้ำซ้อน)

  • Front / Back : โครงสร้างถูกออกแบบโดยด้านหนึ่งจะถูกรวมด้วยเกณฑ์ด้านลูกค้า (Front End) และอีกด้านหนึ่งจะถูกรวมด้วยเกณฑ์ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ (Back End)
  • เช่น แบ่งเป็นกลุ่มต่างๆของฝ่ายขาย และกลุ่มต่างๆ ของฝ่ายผลิต
    ข้อดี คือ ทำให้เกิดความชัดเจน และความสะดวกต่อลูกค้า มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการค่าใช้จ่าย เพราะลดความซ้ำซ้อน ใช้ทรัพยากรร่วมกัน
    ข้อเสีย คือ เกิดการแข่งขันระหว่างฝั่ง Front End ที่จะใช้ทรัพยากรในฝั่ง Back End และการประสานงานอาจเกิดความขัดแย้งกัน

  • Strategic Business Units (SBU) : โครงสร้างถูกออกแบบด้วย เกณฑ์ด้านลูกค้า ที่มีความต้องการในสินค้าหรือบริการที่เหมือนๆ กัน
  • ข้อดี คือ แต่ละ SBU รับผิดชอบกำไร-ขาดทุนได้ภายในหน่วยงานของตนเอง และเนื่องจากแต่ละ SBU จะมีคู่แข่งที่แตกต่างกัน จึงสามารถมุ่งเป้า และปรับเปลี่ยนการดำเนินงานได้ง่าย
    ข้อเสีย คือ แต่ละ SBU ประสานงานกันลำบาก และไม่ประหยัดในเรื่องของขนาดการดำเนินการ

  • Matrix : โครงสร้างถูกออกแบบโดยใช้เกณฑ์ของกลุ่มการดำเนินงานหลัก และกระบวนการหลัก (มีลักษณะเป็นแถวและคอลัมน์ ไขว้กันเป็นตาราง)
  • ข้อดี คือ สามารถควบคุมและประสานงานระหว่างทั้งสองมิติได้ เกิดการถ่วงดุล และส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารภายในองค์กรให้เพิ่มมากขึ้น
    ข้อเสีย คือ อาจเกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน เนื่องจากจะมีผู้บังคับบัญชา 2 คน ผู้ปฏิบัติงานจะเกิดความกดดัน และจะเกิดกระบวนการทำงานที่คล้ายกันในแต่ละหน่วยงานย่อย ณ จุดตัดของ matrix

struc1

เห็นได้อย่างชัดเจนว่า คณะวิทยาศาสตร์ของเรา ณ ปัจจุบัน มีโครงสร้างแบบ Functional … แต่ไม่รู้เหมือนกันว่า ตอนจบจะปรับเป็นโครงสร้างแบบไหนกันดีนะ …

Read Full Post »

ในช่วงนี้ มหาวิทยาลัยมหิดล ได้ว่าจ้างบริษัท Hay Group มาวิเคราะห์ ออกแบบ และปรับโครงสร้างขององค์กร โดยเฉพาะสำนักงานอธิการบดี และมีคณะนำร่องอีก 3 คณะที่เอาด้วย … คือ คณะวิทยาศาสตร์ คณะทันตแพทยศาสตร์ และบัณฑิตวิทยาลัย

ได้ติดตามข่าวสารเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กรของคณะฯ เพื่อเตรียมตัวให้พร้อมเอาไว้ จะได้ไม่ตกงาน หรือถูกยุบหน่วยงานกระทันหัน (ล้อเล่นน่า !) … และได้ศึกษาขั้นตอนการทำงานของ Hay ซึ่งน่าสนใจและได้ความรู้ด้านการบริหารดี จึงนำมาเล่าสู่กันฟัง ดังนี้ค่ะ

  1. กำหนดวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์และเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์กรให้ชัดเจน และสอดคล้องกับมหาวิทยาลัย
  2. พิจารณาปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จ (Critical Success Factors) ซึ่งสอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้
  3. พิจารณาว่าอะไรเป็น Core Values หรือกลุ่มการดำเนินงานหลักของคณะฯ เพื่อให้เป็นไปตามแผนยุทธศาสตร์ … ในกรณีของคณะวิทยาศาสตร์้ หมายถึง กลุ่มที่ทำงานด้านการสอน การวิจัย และการบริการวิชาการ
  4. ออกแบบ Operating Model หรือแบบจำลองการดำเนินงาน เพื่อเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์ กับการออกแบบโครงสร้างขององค์กรที่เน้นในส่วนของกิจกรรม และขั้นตอนการดำเนินงาน [ ดูแผนผังได้ที่นี่ค่ะ ]
  5. นำเสนอ Organization Structure (โครงสร้างขององค์กร) แบบใหม่ให้แก่คณะฯ และแน่นอน … ต้องสอดคล้องและสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กร

… ยุทธศาสตร์ข้อหนึ่งของคณะฯ ที่เราน่าจะเกี่ยวข้องด้วย กำหนดไว้ว่า “พัฒนาระบบบริหาร” ให้บุคลากรแลกเปลี่ยนความรู้ มีคลังความรู้ของคณะฯ อย่างเป็นระบบ และปรับปรุงงานประชาสัมพันธ์ ข้อมูลสารสนเทศด้านต่างๆ ให้อยู่ในรูปแบบที่ถูกต้อง น่าเชื่อถือ … ดังนั้น ปัจจัยที่จะส่งผลต่อความสำเร็จ ควรเป็น Shared Knowledge Center, Effective Internal Communication System และ Infrastructure / ICT

และเมื่อเป็นเช่นนั้น งานสารสนเทศและห้องสมุดสตางค์ มงคลสุข จึงกลายเป็นหนึ่งในกลุ่มของ “Enablers” ทำหน้าที่เชิงรุกในการอำนวยความสะดวก และสนับสนุนกิจกรรมคณะ เพื่อให้การดำเนินงานต่างๆ เป็นไปได้ตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นกลุ่มที่เรียกว่า “Knowledge & Content Management” โดยมีรูปแบบการดำเนินงานแบบ Shared Service คือให้บริการแก่หน่วยงานอื่นๆ และร่วมดำเนินงานกับหน่วยงานอื่นๆ ในองค์กร

Read Full Post »

ติดตาม

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 40 other followers