เครื่องมือบริหารจัดการยอดนิยม 25 อันดับแรก

วันเสาร์ที่ 19 พฤศจิกายน 2559 จะไปร่วมงานสัมมนาของมหาวิทยาลัยมหิดล เรื่อง “How to use EdPEx to systematize your organization” จัดขึ้นที่สามพรานริเวอร์ไซด์ อำเภอสามพราน จังหวัดนครปฐม และรับฟังการบรรยายของวิทยากรผู้เชี่ยวชาญ EdPEX นั่นคือ Dr. Luis Maria R. Calingo

ก่อนไป ได้รับแจกเอกสารอ่านล่วงหน้า เป็นหนังสือชื่อ Management Tools 2015 An Executive’s Guide ของบริษัท BAIN & Company  เห็นว่าเป็นหนังสือที่ดีและมีประโยชน์ จึงนำมาแบ่งปันแก่ผู้สนใจค่ะ

Screen Shot 2559-11-18 at 8.47.41 PM.png

ในหนังสือเล่มนี้ ได้กล่าวถึงเครื่องมือบริหารจัดการ (Management Tools) ยอดนิยมที่สุดในโลก จำนวน 25 ชนิด ที่ผู้บริหารองค์กรควรทำความรู้จัก เพื่อนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ อันได้แก่

  1. Balanced Scorecard (การประเมินผลงานขององค์กรแบบดุลยภาพ โดยการวัดศักยภาพ 4 ด้าน ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการและประสิทธิภาพการทำงาน ด้านการเรียนรู้และการเติบโต)
  2. Benchmarking (การเปรียบเทียบสมรรถนะ)
  3. Big Data Analytics (การวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาล เพื่อใช้ในการตัดสินใจทางธุรกิจ)
  4. Business Process Reengineering (การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจ)
  5. Change Management Programs (การบริหารความเปลี่ยนแปลง)
  6. Complexity Reduction (การลดความซ้ำซ้อน)
  7. Core Competencies (สมรรถนะหลักขององค์กร)
  8. Customer Relationship Management (การบริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์)
  9. Customer Segmentation (การจัดกลุ่มผู้รับบริการ หรือการจำแนกกลุ่มลูกค้า)
  10. Decision Rights Tools (เครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจ)
  11. Digital Transformation (การปรับเปลี่ยนเพื่อพลิกโอกาสธุรกิจด้วยดิจิทัล)
  12. Disruptive Innovation Labs (การเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมอย่างพลิกผัน)
  13. Employee Engagement Surveys (การสำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร)
  14. Mergers and Acquisitions (การควบรวมกิจการ)
  15. Mission and Vision Management (การบริหารจัดการวิสัยทัศน์พันธกิจ)
  16. Organizational Time Management (การบริหารจัดการเวลาขององค์กร)
  17. Outsourcing (การจ้างผู้อื่นให้ทำหน้าที่หรือกระบวนการทางธุรกิจแทน)
  18. Price Optimization Models (รูปแบบของการใช้ราคาที่เหมาะสม)
  19. Satisfaction and Loyalty Management (การจัดการความภักดีและความพึงพอใจ)
  20. Scenario and Contingency Planning (การวางแผนรับสถานการณ์ฉุกเฉินและภัยพิบัติ)
  21. Strategic Alliances (พันธมิตรเชิงกลยุทธ์)
  22. Strategic Planning (การวางแผนเชิงกลยุทธ์)
  23. Supply Chain Management (การจัดการห่วงโซ่อุปทาน)
  24. Total Quality Management (การบริหารคุณภาพโดยรวมทั่วทั้งองค์กร)
  25. Zero-based Budgeting (การจัดทำงบประมาณแบบฐานศูนย์)

ทำความเข้าใจ KPI ในมุมมองธรรมะ

อ่านหนังสือ “วิธีอยู่ร่วมกับ KPI อย่างสันติ” ของ ดร. วรภัทร์ ภู่เจริญ ที่ซื้อมาจากร้านหนังสือนายอินทร์ สาขาคณะวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล เมื่อหลายเดือนก่อน หยิบมาอ่านใหม่ แล้วได้ไอเดียหลายอย่างเกี่ยวกับ ดัชนีวัดผลงาน  Key Performance Indicator (KPI) จึงขอนำมาบันทึกไว้ที่นี่ค่ะ เพื่อจะเป็นประโยชน์ต่อผู้อื่น

Screen Shot 2558-12-19 at 1.43.22 PM

  • KPI ที่ดี ต้องทำให้งานได้ผล คนเป็นสุข และไม่ทำร้ายโลก
  • อย่าเอา KPI มาวัดเพื่อขึ้นเงินเดือน ตำแหน่ง หรือให้โบนัส เพราะจะทำลายขวัญและกำลังใจเสียเปล่าๆ
  • KPI ควรมีพลวัต (dynamic) ปรับเปลี่ยนแผนได้ตามสถานการณ์จริง ไม่ใช่แข็งทื่อ หาแพะรับบาป จัดฉาก และสร้างตัวเลข
  • แท้จริงแล้ว KPI มีไว้เพื่อเป็นพื้นฐานในการพัฒนาผลงานขององค์กรให้ดียิ่งๆขึ้นไป เพื่อให้องค์กรเดินไปสู่เป้าหมายได้ อย่าไปห่วงแต่การทำคะแนนให้สูง คะแนนเป็นเพียงผลลัพธ์เท่านั้น อย่าเอาเป็นเอาตายกับผลลัพธ์ให้มากนัก
  • สิ่งที่ต้องพัฒนาก่อน คือ การพัฒนากระบวนการ ถ้ากระบวนการดี ผลลัพธ์ย่อมดีแน่นอน กระบวนการ สำคัญกว่าผลลัพธ์
  • สิ่งที่ทุกคนต้องทำคือ อยู่กับปัจจุบัน ไม่ลืมเป้าหมาย เดินต่อไป แก้ไขกระบวนการ และสร้างยุทธศาสตร์ที่ดี
  • ในมุมมองของนักบริหาร คนที่ไม่ทำ KPI คือ คนที่ไม่มีระบบ บริหารงานด้วยความรู้สึก ซึ่งอาจจะมั่วหรือเพี้ยนได้ โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่
  • KPI ควรนำมาใช้กับการวางแผนยุทธศาสตร์ มีไว้ปรับเปลี่ยนแผนการให้เป็นไปตามสถานการณ์ มากกว่าการนำมาวัดคน
  • เล่นเป็นทีม ทำตามแผนยุทธศาสตร์ ไม่ใช่บ้า job description พิจารณาคุณลักษณะของผู้เล่นในทีม ทั้งในเรื่องของเทคนิคการทำงาน จิตใจ และร่างกาย
  • บางครั้ง KPI ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ เพราะบางเรื่อง เป็นเรื่องของความรู้สึกที่เป็นนามธรรม
  • ทำ KPI อย่าสนใจแต่ผลลัพธ์ ให้มองไปที่การตรวจวัดพฤติกรรมที่พึงประสงค์ (key behavior) มากกว่าผลลัพธ์ที่ได้
  • ผู้บริหารต้องเข้าใจธรรมชาติของคน ต้องใช้การสนทนา (dialogue)
  • ยิ่งมี KPI ละเอียด ยิ่งทำให้เกิดบรรยากาศของความไม่ไว้วางใจในที่ทำงานมากยิ่งขึ้น
  • สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำ คือ เปลี่ยนตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ ไม่ใช่เปลี่ยนสถานการณ์ให้เข้ากับตัวเอง
  • ถึงแม้จะใช้ KPI แบบโหดๆ แต่ด้านหนึ่งก็รุกด้วยความรักและหวังดี ไม่ใช่ตำหนิทำให้พนักงานเสียขวัญและกำลังใจ ส่วนอีกด้านหนึ่งก็รุกด้วย KPI วัดผล แบบนี้ถึงจะไปรอด
  • KPI มีไว้เพื่อหาตัวแปร ไม่ใช่หาคนผิด
  • นิสัยผู้บริหารเป็นอย่างไร องค์กรก็เป็นอย่างนั้น — ขยันแต่ไม่พัฒนาคน หมดเวลากับเรื่องเดิมๆ / ขี้ขลาด ขี้กลัว ไม่ไว้ใจใคร / เมตตาแต่ขาดสติ ใจดีเกินไป  / โหดร้ายใจดำ เก่งแต่ไม่มีเมตตา
  • ปรัชญาในการทำงาน ที่ควรมี คือเมตตาธรรม และ ฆราวาสธรรม 4 ได้แก่
    • สัจจะ = รักษาคำพูด เป็นคนตรง หรือเป้าหมายชัดเจน
    • ทมะ  = พัฒนาไม่ตนเองหยุดยั้ง ภาษาญี่ปุ่น ตรงกับคำว่า Kaizen
    • ขันติ = อดทน มองอะไรที่เป็นด้านบวกด้วยใจจริง
    • จาคะ =  เอาความตระหนี่ออกจากตัวเรา ยิ่งให้ยิ่งได้ ให้ทำบุญกับคนใกล้ตัวก่อนไปทำบุญกับคนอื่น
  • สัตว์ 4 แบบ คน 4 จำพวก
    • หมี (ธาตุดิน) นักคิด
    • หนู (ธาตุน้ำ) นักประสานงาน
    • อินทรี (ธาตุลม) นักวางแผน
    • กระทิง (ธาตุไฟ) นักปฏิบัติ
  • โพชฌงค์ 7 – กระบวนการสู่ความสำเร็จ
    • สติ = ตั้งหลัก เตรียมพร้อม รู้เขารู้เรา สร้างขวัญกำลังใจ ตั้งเป้าหมาย
    • ธัมมวิจยะ = ศึกษายุทธศาสตร์ กำหนดกระบวนการ อย่าหลงข้อมูล อย่าบ้าสถิติ
    • วิริยะ = ขยัน อย่าท้อ อย่าฟุ้งซ่าน อย่าเปลี่ยนแม่ทัพกลางศึก
    • ปิติ = หากสำเร็จ จะเกิดปิติ แต่อย่าหลงลำพอง หากไม่สำเร็จก็อย่าท้อ ตั้งสติใหม่ วางแผนใหม่ อย่าทำลายลูกน้องซึ่งเป็นทรัพยากรของเรา คุยเปิดใจ หรือโสเหล่ (dialogue) บ่อยๆ
    • ปัสสัทธิ = สงบ ระงับใจ
    • สมาธิ = ต่อเนื่อง
    • อุเบกขา = เกิดปัญญา เป็นมืออาชีพ

 

แหล่งเรียนรู้ดีๆ เรื่อง TQA การบริหารเพื่อพัฒนาองค์กร

ต่อไปนี้ เป็นรวม links เอกสารดีๆ ที่อ่านแล้วจะทำให้เข้าใจเรื่องการบริหารเพื่อพัฒนาองค์กรได้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็น TQA, EdPEx, BSC, SIPOC, ADLI, PDCA ฯลฯ

MIT90s Framework

MIT90 Framework หรือ MIT90s Model คือกรอบแนวคิดทฤษฎีการวิจัย เพื่อการบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารในองค์การ ของ Scott Morton (1991) จาก MIT Sloan School of Management

    การบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การให้ประสบความสำเร็จ มีปัจจัยที่สำคัญ 5 ประการ คือ

  • เทคโนโลยี (Technology)
  • บุคลากรแต่ละคน และบทบาทหน้าที่ (individuals and roles)
  • โครงสร้างองค์การ (Structure)
  • กระบวนการจัดการ (management processes)
  • กลยุทธ์ (strategy)

อ้างอิง :

  1. Scott Morton, Michael S. (ed), The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation, Oxford University Press, 1991.
  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking_e-learning#MIT90s

องค์กรมีปัญหา ถึงเวลาจะต้องทำ Organizational Development (OD)

การพัฒนาองค์การ Organziational Development (OD) เป็นกระบวนการหรือเครื่องมือ ที่ใช้ในการบริหารจัดการปัญหาและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับองค์กรในยุคของการแข่งขัน เป็นการเปลี่ยนแปลงองค์การแบบที่ได้วางแผนเอาไว้ (Planned Change) มีที่ปรึกษาทั้งจากภายในและภายนอกองค์การทำหน้าที่เป็น “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent)” คอยช่วยเหลือ ให้คำปรึกษาแนะนำในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคนในองค์การ และมีการแทรกแซงกระบวนการขององค์การ (OD intervention) โดยใช้แนวคิด การวิจัย และเครื่องมือทางพฤติกรรมศาสตร์ (behavioral science)

การพัฒนาองค์การ Organziational Development (OD) มักนิยมใช้แนวคิดการวิจัยปฏิบัติการเชิงระบบ A System Model for Action Research ของ French & Bell (1973) ซึ่งมีลักษณะเป็นวงจรของการเปลี่ยนแปลง ดังนี้


(อ้่างอิง http://en.wikipedia.org/wiki/Organization_development)

แนวความคิดการวิจัยเชิงปฏิบัติการนี้ ประยุกต์มาจากรูปแบบการเปลี่ยนแปลง 3 ขั้นตอนของ Kurt Lewin (1958) คือ Unfreezing (ขั้นตอนการละลายก้อนน้ำแข็ง ผู้นำต้องพร้อมรับการเปลี่ยนแปลง) -> Changing (ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง) -> Refreezing (ขั้นตอนการทำให้เป็นก้อนน้ำแข็ง หรือการปรับพฤติกรรมใหม่ที่เกิดหลังการเปลี่ยนแปลง)

ขั้นตอนของการนำเข้า (Input) หรือการวางแผน (Planning) ประกอบด้วย

  • การวินิจฉัยปัญหาเบื้องต้น (Preliminary diagnosis)
  • การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Gathering)
  • การสะท้อนกลับของผลลัพธ์ (Feedback of Results)
  • การวางแผนปฎิบัติการ (Action Planning)

ขั้นตอนของการเปลี่ยนสภาพ (Transformation) หรือขั้นปฏิบัติการ (Action) ประกอบด้วย

  • กระบวนการเรียนรู้ (Learning Process)
  • การวางแผนปฎิบัติการ (Action Planning)
  • การปฏิบัติการเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Action Steps)

ซึ่งจะสามารถย้อนกลับไปทบทวนกระบวนการในขั้นตอนที่ 1 ได้ (loop A)

ขั้นตอนของผลผลิต (Output) หรือผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น (Results) ประกอบด้วย

  • การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม (Changes in Behavior)
  • การเก็บรวบรวมข้อมูล (Data Gathering)
  • การประเมินผล (Measurement)

และย้อนกลับไปปรับปรุงกระบวนการในขั้นตอนที่ 1 (loop C) หรือขั้นตอนที่ 2 (loop B) ก็ได้

ทฤษฎีการบริหารจัดการ

ตัวอย่างของหลักการ แนวคิด ทฤษฎีการบริหารจัดการ

  • 14 Principles of Management ของ Henri Fayol (1916)
  • 14 Points of Management ของ Edwards Deming
  • Activity-based Costing ของ Robert Kaplan
  • Appreciative inquiry (AI) ของ David Cooperridor
  • Ashridge Mission Model ของ Campbell
  • Attribution theory ของ Heider
  • Balanced Scorecard ของ Robert Kaplan & David Norton
  • Baldrige Award Framework ของ Malcolm Baldrige
  • Benchmarking for Best Practice
  • Blue Ocean Strategy ของ Kim
  • Brand Personality Dimensions ของ Aaker
  • Bureaucratic management ของ Max Weber (1864-1920)
  • Business Process Reengineering (BPR) Model ของ Hammer และ Champy
  • Change Management Iceberg ของ Wilfried Kruger
  • Chaos Theory ของ Lorenz
  • Competing Values Framework ของ Quinn และ Rohrbaugh
  • Competitive advantage framework ของ Michael Porter
  • Contingency theory ของ Fred E.Fiedler
  • Core Competence ของ Hamel และ Prahalad
  • CSFs (Critical Success Factors) ของ Rockart
  • Cultural Intelligence ของ Christopher Earley และ Elaine Mosakowski
  • Customer relationship management (CRM) ของ Storbacka และ Lehtinen
  • Customer Satisfaction Model ของ N. Kano
  • Decision Parcitipation Contingency theory ของ Vroom และ Yetton
  • Delphi Method ของ Gordon, Helmer, Dalkey
  • Deming Cycle (PDSA / PDCA) ของ Edwards Deming
  • Expectancy Theory ของ Victor Vroom
  • Five Disciplines ของ Peter Senge
  • Force Field Analysis ของ Lewin
  • Game Theory ของ Nash
  • Grantt Chart ของ Henry Laurence Gantt (1917)
  • Hawthorne Effect ของ Elton Mayo
  • Hierarchy of Needs ของ Abraham Maslow (1908-1970)
  • Human Capital Index (HCI) ของ Watson Wyatt
  • Knowledge management ของ Collison Parcell
  • KPIs (Key Performance Indicators) ของ Rockart
  • Intellectual Capital ของ Thomas Stewart
  • Impact/Value Framework ของ Hammer และ Mangurian
  • Just-in-time ของ Taiihi Ohno
  • Learning organization (LO) ของ Chris Argyris และ Donald Schon
  • Levers of Control ของ Robert Simons
  • Management by Objectives (SMART) / Management for Results ของ Peter Drucker
  • Marketing Mix (4P’s) ของ E. Jerome McCarthy
  • Extended Marketing Mix (7P’s) ของ Boom and Bitners
  • McKinsey 7S framework ของ Tom Peters and Robert Waterman แห่งบริษัท McKinsey
  • MIT90s Model ของ Scott Morton
  • Organic Organization ของ Burns
  • Organizational Learning ของ Chris Argyris และ Donald Schon
  • Porter’s Five Forces Model ของ Michael Porter
  • POSDCORB model ของ Luther Gulick และ L. Urwick
  • SECI model ของ Nonaka และ Takeuchi
  • SERVQUAL ของ Zeithaml Parasuraman Berry
  • Seven Surprises for New CEOs ของ Michael Porter (2004)
  • Scientific Management (Taylorism) ของ Frederick Winslow Taylor (1911)
  • Sig Sigma ของ Jack Welch
  • Situational theory ของ Hersey & Blanchard
  • Six Thinking Hats ของ Edward de Bono
  • Strategic Maps / Strategy-focused Organization ของ Kaplan & Norton
  • Strategic Risk Management ของ Slywotzky Drzik
  • SWOT analysis ของ Albert S Humphrey
  • Theory X, Theory Y ของ Douglas McGregor (1906-1964)
  • Theory Z ของ William Ouchi
  • Three Levels of Culture ของ Schein
  • Total Quality Management (TQM) Framework
  • Two Factor Theory ของ Frederick Herzberg
  • Value Chain ของ Michael Porter

อ้างอิง http://www.valuebasedmanagement.net, http://www.12manage.com/i_co.html และ http://www.managementhelp.org

การปรับโครงสร้างองค์กร (ต่อ)

ตามตำราของ Hay Group ในการปรับโครงสร้างขององค์กร … สรุปได้คร่าวๆ ดังนี้ค่ะ

การจัดการหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร อาจแบ่งตาม Functional Grouping หรือ Market Based Grouping ก็ได้ ซึงจะมีทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างลักษณะโครงสร้างองค์กร เช่น

  • Functional : โครงสร้างถูกออกแบบโดยอ้างอิงกลุ่มงานหลักขององค์กร และกระบวนการหลักในการทำงาน โดยไม่คำนึงถึงลักษณะธุรกิจขององค์กร และกลุ่มลูกค้า
  • เช่นแบ่งตามฝ่าย ตามแผนก ฯลฯ เหมาะสำหรับองค์กรที่มีจำนวนผลิตภัณฑ์และกลุ่มลูกค้าน้อย
    ข้อดี คือ สามารถพัฒนาเฉพาะทางภายในกลุ่่มงานได้ดี สายการบังคับบัญชาชัดเจน อำนาจขึ้นกับหัวหน้ากลุ่มงาน ใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประิสิทธิภาพ และไม่ซ้ำซ้อน
    ข้อเสีย คือ การประสานงานระหว่างสายงานเป็นไปอย่างลำบาก การประเมินผลงานทำได้ยาก เพราะขาดความเชื่อมโยงต่อเป้าหมายขององค์กร มุมมองจำกัดอยู่ภายใต้ความเชี่ยวชาญ การอบรมการบริหารจัดการทั่วไปมีจำกัด

  • Divisional : โครงสร้างถูกออกแบบโดยอ้างอิงกลุ่มงานหลักขององค์กร และกระบวนการหลักในการทำงาน โดยจะเน้นไปที่ตลาดเป็นสำคัญ
  • เช่น แบ่งกลุ่มงานบางกลุ่ม ตามประเภทของผลิตภัณฑ์
    ข้อดี คือ มุ่งความสนใจในส่วนของผลิตภัณฑ์และบริการ โดยเน้นไปที่ตลาด หน้าที่ความรับผิดชอบกำหนดไ้ด้อย่างชัดเจน การประเมินผลงานทำได้ง่าย เพราะผู้ตัดสินใจเป็นผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ทั้งหมด ง่ายต่อการพัฒนาผู้บริหาร
    ข้อเสีย คือ อาจเกิดความซ้ำซ้อนของหน้าที่ ทำให้เปลืองทรัพยากร และยากต่อการประสานงานในเรื่องของการบริหารจัดการลูกค้า (เสนอสินค้าหรือบริการซ้ำซ้อน)

  • Front / Back : โครงสร้างถูกออกแบบโดยด้านหนึ่งจะถูกรวมด้วยเกณฑ์ด้านลูกค้า (Front End) และอีกด้านหนึ่งจะถูกรวมด้วยเกณฑ์ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ (Back End)
  • เช่น แบ่งเป็นกลุ่มต่างๆของฝ่ายขาย และกลุ่มต่างๆ ของฝ่ายผลิต
    ข้อดี คือ ทำให้เกิดความชัดเจน และความสะดวกต่อลูกค้า มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการค่าใช้จ่าย เพราะลดความซ้ำซ้อน ใช้ทรัพยากรร่วมกัน
    ข้อเสีย คือ เกิดการแข่งขันระหว่างฝั่ง Front End ที่จะใช้ทรัพยากรในฝั่ง Back End และการประสานงานอาจเกิดความขัดแย้งกัน

  • Strategic Business Units (SBU) : โครงสร้างถูกออกแบบด้วย เกณฑ์ด้านลูกค้า ที่มีความต้องการในสินค้าหรือบริการที่เหมือนๆ กัน
  • ข้อดี คือ แต่ละ SBU รับผิดชอบกำไร-ขาดทุนได้ภายในหน่วยงานของตนเอง และเนื่องจากแต่ละ SBU จะมีคู่แข่งที่แตกต่างกัน จึงสามารถมุ่งเป้า และปรับเปลี่ยนการดำเนินงานได้ง่าย
    ข้อเสีย คือ แต่ละ SBU ประสานงานกันลำบาก และไม่ประหยัดในเรื่องของขนาดการดำเนินการ

  • Matrix : โครงสร้างถูกออกแบบโดยใช้เกณฑ์ของกลุ่มการดำเนินงานหลัก และกระบวนการหลัก (มีลักษณะเป็นแถวและคอลัมน์ ไขว้กันเป็นตาราง)
  • ข้อดี คือ สามารถควบคุมและประสานงานระหว่างทั้งสองมิติได้ เกิดการถ่วงดุล และส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารภายในองค์กรให้เพิ่มมากขึ้น
    ข้อเสีย คือ อาจเกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน เนื่องจากจะมีผู้บังคับบัญชา 2 คน ผู้ปฏิบัติงานจะเกิดความกดดัน และจะเกิดกระบวนการทำงานที่คล้ายกันในแต่ละหน่วยงานย่อย ณ จุดตัดของ matrix

struc1

เห็นได้อย่างชัดเจนว่า คณะวิทยาศาสตร์ของเรา ณ ปัจจุบัน มีโครงสร้างแบบ Functional … แต่ไม่รู้เหมือนกันว่า ตอนจบจะปรับเป็นโครงสร้างแบบไหนกันดีนะ …