OKRs พัฒนาตัวเอง หน่วยงาน และองค์กร

เราต้องการทำอะไรให้สำเร็จ? และถ้าทำแล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าใกล้สำเร็จ ?

เครื่องมือที่เรียกว่า OKRs (Objectives and Key Results) ใช้ได้กับทั้งตัวเอง (Individuals) หน่วยงาน (Team) และองค์กร (Organization) ใครสนใจเครื่องมือ OKRs ลองไปหาหนังสือมาอ่านดูนะคะ หนังสือภาษาไทยที่เขียนโดย ศ.ดร. นภดล ร่มโพธิ์ และคุณกิตติพัทธ์ จิรวัสวงศ์ หรือหนังสือแปลจาก Measure What Matters ของ John Doerr ก็ได้

ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs

OKRs เป็น Goal-setting System ก่อนอื่นเราต้องตั้ง วัตถุประสงค์ (Objectives) เพื่อแสดงถึงเป้าหมายที่สำคัญ สอดคล้องกับวิสัยทัศน์พันธกิจขององค์กร เป็นวัตถุประสงค์ที่สร้างแรงบันดาลใจ มีความท้าทายมากพอ แต่อยู่ในวิสัยที่สามารถทำได้ เพื่อให้เราทำอย่างทุ่มเทโดยไม่กลัวล้มเหลว ต้องล้มให้เร็วและลุกให้ไว มีความชัดเจน วัดได้ ตรวจสอบได้ ผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) ไม่ต้องมีจำนวนมาก แต่ต้องชัดเจน และกำหนดสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้สำเร็จ มีความคล่องตัวสูง สามารถปรับปลี่ยนได้ตามความจำเป็น OKRs จะต้องมีความสอดคล้องสมดุลกันทั้งองค์กร ควรติดตามวัดรายไตรมาส (ทุก 3 เดือน) และควรมีแผนพัฒนาส่วนบุคคล (Individual Development Plan: IDP) ควบคู่ไปด้วย เพื่อเพิ่มศักยภาพของบุคลากรในการทำงานให้สำเร็จ

ในระหว่างทำ OKRs จะต้องมีขั้นตอนทบทวนผลงานเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ CFR นั่นคือ 1) Conversation 2) Feedback และ 3) Recognition เป็นการประชุม พูดคุยกันระหว่างหัวหน้างานและเจ้าของ OKRs ถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างจริงใจและเป็นมิตร สนับสนุนให้กล้าทดลองสิ่งใหม่ๆ เพื่อสร้างนวัตกรรม อาจนำ OKRs มาใช้เป็นปัจจัยประกอบการประเมินผลงานประจำปีด้วยก็ได้ แต่ไม่ควรนำมาทั้งหมด เพราะ OKRs เป็นการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย บางครั้งอาจทำไม่สำเร็จ และสร้างความกังวลให้บุคลากร

ผู้บริหารต้องมีความมุ่งมั่นที่จะนำ OKRs มาใช้ในองค์กร มีทิศทางที่ชัดเจน สื่อสารให้คนในองค์กรรับทราบอย่างทั่วถึง และลงมือทำร่วมกัน ควรแต่งตั้งผู้รับผิดชอบหลักหรือมีทีมงานขับเคลื่อน OKRs ขององค์กร มีระบบเทคโนโลยีรองรับ มีการติดตามประเมินผล ทบทวน ปรับปรุง และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริม OKRs สนับสนุนให้บุคลากรมี Mindset ที่ถูกต้อง และมีความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดด

OKRs ต่างจาก KPIs

KPIs – Key Performance Indicators คือดัชนีวัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ในกระบวนการทำงานที่ออกแบบไว้ ตั้งแต่ Input, Process, Output, Outcome เป็นตัววัดในระดับปฏิบัติการ ส่วน OKRs = Objective and Key Results เป็นผลลัพธ์ที่สำคัญที่องค์กรต้องการทำให้สำเร็จตามเป้าหมาย และสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และทิศทางที่มุ่งจะไปขององค์กร

The secret to success is setting the right goals.” ― John Doerr

https://embed.ted.com/talks/lang/en/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_right_goals

เครื่องมือบริหารองค์กร ที่ได้รับความนิยมสูงสุด

ผู้บริหารองค์กร จำเป็นต้องใช้เครื่องมือต่างๆ ในการบริหารงานและผลักดันกระบวนการต่าง ๆ ทั้ง 6 ด้าน เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่เป้าหมายและผลลัพธ์  (Results) และควรเลือกใช้เครื่องมือที่เหมาะสม ซึ่งมีให้เลือกมากมาย อาทิ

  1. มิติด้านการนำองค์กร (Leadership) ใช้เครื่องมือประเภท Mission and Vision Statements
  2. มิติด้านกลยุทธ์ (Strategy) ใช้เครื่องมือประเภท Core Competencies, Strategic Planning, Activity-based Budgeting, Balanced Scorecard เป็นต้น
  3. มิติด้านลูกค้า (Customer) ใช้เครื่องมือประเภท Student and Stakeholder Surveys
  4. มิติด้านการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and Knowledge Management) ใช้เครื่องมือประเภท Benchmarking, Performance Management System, KM
  5. มิติด้านบุคลากร (Workforce) ใช้เครื่องมือประเภท Employee Satisfaction, Employee Engagement Surveys, Workforce Planning
  6. มิติด้านการปฏิบัติการ (Operation) ใช้เครื่องมือประเภท Performance Improvement System (PDCA), Six Sigma, Supply Chain Management เป็นต้น

บริษัท BAIN & COMPANY ได้ทำการสำรวจเครื่องมือบริหารองค์กรที่ได้รับความนิยม และรายงาน Management Tools & Trends อย่างต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 1993 จนถึงปัจจุบัน คือการสำรวจในปี 2017 นับเป็นครั้งที่ 16 แล้วในรอบ 24 ปี มีผู้บริหารที่ตอบแบบสำรวจจำนวนทั้งสิ้น 14,700 ราย จาก 70 กว่าประเทศ ทั้งในอเมริกาเหนือ ยุโรป เอเชีย แอฟริกา ตะวันออกกลาง และลาตินอเมริกา ซึ่งแต่ละครั้งที่สำรวจ เครื่องมือที่ได้รับความนิยม 25 อันดับแรก จะมีการเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย สำหรับผลสำรวจล่าสุดในปี 2017 พบประเด็นสำคัญคือ Advanced Analytics และ Internet of Things เป็นเครื่องมือที่จำเป็นในยุค Digital Transformation เครื่องมือ Agile Management เริ่มได้รับความนิยมมากขึ้น ผู้บริหารที่ตอบแบบสำรวจในปี 2017 มีจำนวน 1,268 ราย ส่วนใหญ่เห็นตรงกันว่า ควรไว้วางใจและให้อำนาจตัดสินใจแก่บุคลากร หลีกเลี่ยงการสั่งการและการควบคุมโดยตรง (Today’s business leaders must trust and empower people, not command and control them) และวัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญต่อความสำเร็จธุรกิจไม่น้อยไปกว่าแผนกลยุทธ์ (Culture is at least as important as strategy for business success)

เครื่องมือบริหารจัดการที่ได้รับความนิยมสูงสุด 25 อันดับแรก

  1. Advanced Analytics (การวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง เพื่อใช้ในการตัดสินใจทางธุรกิจ)
  2. Agile Management * (การบริหารงานแบบคล่องตัว รวดเร็วว่องไว)
  3. Balanced Scorecard (การประเมินผลงานขององค์กร 4 มิติ ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการและประสิทธิภาพการทำงาน ด้านการเรียนรู้และการเติบโต)
  4. Benchmarking (การเปรียบเทียบสมรรถนะ)
  5. Business Process Reengineering (การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจ)
  6. Change Management Programs (การบริหารความเปลี่ยนแปลง)
  7. Complexity Reduction (การลดความซ้ำซ้อน)
  8. Core Competencies (สมรรถนะหลักขององค์กร)
  9. Customer Journey Analysis * (การวิเคราะห์การเดินทางของลูกค้า เส้นทาง หรือประสบการณ์ของลูกค้า)
  10. Customer Relationship Management (การบริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์)
  11. Customer Satisfaction Systems (ระบบจัดการความพึงพอใจของลูกค้า)
  12. Customer Segmentation (การจัดกลุ่มผู้รับบริการ หรือการจำแนกกลุ่มลูกค้า)
  13. Digital Transformation (การปรับเปลี่ยนเพื่อพลิกโอกาสธุรกิจด้วยดิจิทัล)
  14. Employee Engagement Systems (ระบบจัดการความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร)
  15. Internet of Things* (อินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง)
  16. Mergers and Acquisitions (การควบรวมกิจการ)
  17. Mission and Vision Statements (การแถลงวิสัยทัศน์พันธกิจ)
  18. Organizational Time Management (การบริหารจัดการเวลาขององค์กร)
  19. Price Optimization Models (รูปแบบของการใช้ราคาที่เหมาะสม)
  20. Scenario and Contingency Planning (การสร้างภาพสถานการณ์จำลองอนาคต วางแผนรับสถานการณ์ฉุกเฉินและภัยพิบัติ)
  21. Strategic Alliances (พันธมิตรเชิงกลยุทธ์)
  22. Strategic Planning (การวางแผนเชิงกลยุทธ์)
  23. Supply Chain Management (การจัดการห่วงโซ่อุปทาน)
  24. Total Quality Management (การบริหารคุณภาพโดยรวมทั่วทั้งองค์กร)
  25. Zero-Based Budgeting (การจัดทำงบประมาณแบบฐานศูนย์)

เครื่องมือที่เคยติดอันดับ 25 อันดับแรกเมื่อปี 2015 และไม่ติดอันดับในปี 2017 ได้แก่ Decision Rights Tools (เครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจ) Outsourcing (การจ้างผู้อื่นให้ทำหน้าที่หรือกระบวนการทางธุรกิจแทน) Satisfaction and Loyalty Management (การจัดการความภักดีและความพึงพอใจ)

ส่วนเครื่องมือที่เริ่มติดอันดับได้รับความนิยมในปีนี้ ได้แก่ Agile Management , Customer Journey Analysis และ Internet of Things

เครื่องมือที่ติดอันดับมายาวนานตลอด 24 ปี ได้แก่ Benchmarking, Customer Satisfaction, Total Quality Management และ Mission and Vision Statements

AI For Everyone – วิชาน่าเรียนจาก Coursera

MOOC Coursera มีวิชาที่ชื่อว่า  AI for Everyone มีผู้เรียนมากกว่า 3.5 แสนคนจากทั่วโลก สอนโดย Andrew Ng – Adjunct Professor ของ Stanford University หลายคนคงจำได้ว่าท่านเป็นหนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้ง Coursera โดยนำวิชา  Machine Learning ที่สอน มาใช้เป็นต้นแบบในการสร้าง MOOC บนระบบ Coursera และ

วิชา AI for Everyone นี้ เหมาะสำหรับผู้ที่ไม่ได้มีความรู้ในเรื่องวิศกรรมศาสตร์ แต่ต้องการทำความเข้าใจว่าเทคโนโลยี AI คืออะไร  คำศัพท์คำว่า AI, Neural Network, Machine Learning, Deep Learning, Data Science มีความหมายต่างกันอย่างไร AI สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับองค์กรและธุรกิจของเราได้อย่างไร  AI มีผลกระทบอย่างไรต่อจริยธรรมและสังคม และแน่นอนว่า ไม่มีอุตสาหกรรมใดที่จะไม่ถูก AI สร้างผลกระทบอย่างมากในหลายปีข้างหน้า อาจารย์สอนสนุกและง่ายต่อการเรียนมาก เนื้อหาในบทเรียนพอสรุปได้ดังนี้ค่ะ

What is AI?

AI ประกอบด้วยความคิดสองอย่างที่แยกกัน ความก้าวหน้าทาง AI เกือบทั้งหมดที่เราเห็น ในวันนี้คือ Artificial Narrow Intelligence (ANI) ซึ่งเป็น AI ที่ทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น ลำโพงอัจฉริยะ รถยนต์ที่ขับได้ด้วยตัวเอง AI ในการค้นเว็บ หรือ AI ในโรงงาน เป็นต้น แต่ AI ยังอาจหมายถึง Artificial General Intelligence (AGI) ซึ่งเป็นเป้าหมายในการสร้าง AI ที่สามารถทำอะไรก็ได้เท่าที่มนุษย์ทำได้หรืออาจจะเป็น Superintelligences ที่ทำได้มากยิ่งกว่ามนุษย์

ตัวอย่างเช่น

Screen Shot 2563-05-20 at 05.49.51

DATA

ข้อมูล หรือชุดข้อมูล

การสังเกตพฤติกรรมผู้ใช้ หรือประเภทของพฤติกรรม สังเกตว่าลูกค้าซื้อสินค้าออนไลน์หรือเปล่า จากพฤติกรรมในการซื้อหรือไม่ซื้อสินค้า

CEO ของบริษัทใหญ่ๆ มักบอกว่า “ให้เวลาผมสร้างทีม IT สักสามปี เรากำลังเก็บข้อมูลเยอะมาก หลังจากสามปีเราจะมีชุดข้อมูลที่สมบูรณ์แบบ แล้วเราจะได้เริ่มทำ AI กัน” วิธีนี้เป็นกลยุทธ์ที่แย่มาก แท้จริงสิ่งที่ควรทำคือ เมื่อไหร่ก็ตามที่เราเริ่มเก็บข้อมูล ควรเอาข้อมูลพวกนั้นมาแสดงหรือส่งต่อให้กับทีม AI เลย เพราะบ่อยครั้งที่ทีม AI สามารถให้ข้อเสนอแนะในการทำงานให้แก่ทีม IT ว่า ข้อมูลแบบไหนที่ต้องรวบรวม โครงสร้างพื้นฐานของ IT แบบไหนที่ต้องสร้างขึ้น พยายามเก็บข้อเสนอแนะจากทีม AI ตั้งแต่เนิ่น ๆ เพราะมันสามารถช่วยคุณ พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน IT ได้ดีขึ้น

การใช้ข้อมูลในทางที่ผิดอย่างที่สอง คือ CEO บางคน อ่านจากข่าวต่างๆ ว่าข้อมูลนั้นมีความสำคัญ แล้วก็พูดว่า “เฮ้! ผมมีข้อมูลเพียบเลย ผมมั่นใจว่าทีม AI จะทำประโยชน์จากมันได้” น่าเศร้าที่มันไม่ได้เป็นแบบนั้นเสมอไป ปกติแล้ว มีข้อมูลเยอะ ย่อมดีกว่ามีข้อมูลน้อย แต่ไม่ใช่เพียงเพราะมีข้อมูล หลาย terabytes แล้วทีม AI จะสามารถทำประโยชน์จากมันได้ อย่าเพียงแต่โยนข้อมูลให้กับทีม AI และสันนิษฐานเองว่ามันมีประโยชน์

สุดท้าย คงเคยได้ยินประโยคที่ว่า เอาขยะเข้าไป ได้ขยะออกมา (Gabage in, Gabage out) ถ้ามีข้อมูลที่ไม่ดี AI ก็จะเรียนรู้ในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ทีม AI จะต้องหาวิธีในการทำให้ข้อมูลสะอาด หรือจัดการกับข้อมูลที่ผิด และข้อมูลที่ขาดหายไป

ข้อมูลที่มีโครงสร้าง (Structured Data)

Machine Learning & Data Science

Neural Network & Deep Learning

กับ Data Dcience ในอุตสาหกรรมโฆษณาออนไลน์ 

Screen Shot 2563-05-20 at 09.56.52

Building AI Projects

Building AI In Your Company

  • ด้วยข้อจำกัดของเทคโนโลยี ข้อมูล และทรัพยากรด้านวิศวกรที่มี
  • ข้อที่สอง จงอย่าจ้าง M
  • ข้อที่สาม จงอย่าคาดหวังว่าโครงการ AI จะสำเร็จได้ในครั้งเดียว 
  • ข้อที่สี่ อย่าคาดหวังว่าจะใช้กระบวนการวางแผน
  • ข้อสุดท้าย อย่าคิดว่าจำเป็นต้องมี

AI and Society

งานของมนุษย์ในอนาคตหลายอย่างยังไม่มีชื่อเรียกตำแหน่งงานนั้นในตอนนี้ด้วยซ้ำ เช่น เราอาจมี งานควบคุมการจราจรของโดรน งานออกแบบเสื้อผ้าที่พิมพ์ 3 มิติ มีนักออกแบบยาที่ปรับแต่งตาม DNA เป็นต้น งานประเภทที่ต้องทำ

คุณไม่ควรลาออกจากงานที่ทำ เพื่อมาเรียน AI

สนใจเรียน AI for Everyone ลงทะเบียนเรียนได้ที่ https://www.coursera.org/learn/ai-for-everyone ผู้เขียนเริ่มจบแล้ว สอบผ่านด้วยคะแนน 94% และได้ประกาศนียบัตรมาเรียบร้อยแล้วค่ะ

Screen Shot 2563-05-20 at 09.40.24

องค์กรของเราทำอะไรบ้าง เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs)

องค์การสหประชาชาติ ประกาศ เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Goals : SDGs)  จำนวน 17 เป้าหมาย 5 กลุ่มหลัก และ 169 เป้าประสงค์ เพื่อเป็นทิศทางการพัฒนาของประเทศสมาชิก UN จำนวน 193 ประเทศ เพื่อมุ่งไปสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน กำหนดกรอบเวลาดำเนินการ 15 ปี นับตั้งแต่ พ.ศ. 2558 – 2573 (ค.ศ. 2015-2030)

ประเทศไทย เป็นประเทศหนึ่งที่เข้าร่วม SDGs โดยได้นำ “ศาสตร์พระราชา” หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง มาประยุกต์ใช้ในการขับเคลื่อน หรือที่เรียกว่า SEP4SDG  (Sufficient Economy Philosophy  for Sustainable Development Goals)

การจะทำให้เป้าหมายดังกล่าวประสบความสำเร็จ ทุกคนในประเทศจะต้องเข้าใจความหมายอย่างลึกซึ้งและเชื่อมั่นในตัวเองว่า เราสามารถเป็นส่วนหนึ่งที่จะช่วยกอบกู้โลกได้ เพื่อให้โลกใบนี้กลับมาน่าอยู่และมีความยั่งยืนตลอดไป

Screen Shot 2563-05-07 at 14.38.26

เป้าหมาย 17 ประการ ของ SDGs มีอะไรบ้าง ?

  1. No Poverty ขจัดความยากจนทุกรูปแบบ ในทุกพื้นที่
  2. Zero Hunger ขจัดความหิวโหย มีความมั่นคงทางอาหาร ยกระดับโภชนาการ และส่งเสริมการเกษตรกรรมที่ยั่งยืน
  3. Good Health and Well-being สร้างหลักประกันการมีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี
  4. Quality Education สร้างหลักประกันให้ทุกคนมีการศึกษาที่มีคุณภาพ เท่าเทียมกัน และสนับสนุนโอกาสในการเรียนรู้ตลอดชีวิต
  5. Gender Equality บรรลุความเสมอภาค ความเท่าเทียมทางเพศ เสริมสร้างความเข้มแข็งให้แก่ผู้หญิงและเด็กหญิงทุกคน
  6.  Clean Water and Sanitation บริหารจัดการให้มีน้ำสะอาดใช้ และมีการสุขาภิบาลที่ยั่งยืนสำหรับทุกคน
  7. Affordable and Clean Energy สร้างหลักประกันว่าทุกคนสามารถเข้าถึงพลังงานสะอาด พลังงานสมัยใหม่ในราคาที่สามารถซื้อหาได้ เชื่อถือได้ และยั่งยืน
  8. Decent Work and Economic Growth ส่งเสริมการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ต่อเนื่อง ทุกคนได้รับการจ้างงานอย่างหมาะสมและมีคุณค่า
  9. Industry, Innovation, and Infrastructure สร้างโครงสร้างพื้นฐานที่มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมอุตสาหกรรมและการสร้างนวัตกรรม
  10. Reduced Inequalities ลดความเหลื่อมล้ำ ความไม่เสมอภาค ทั้งภายในและระหว่างประเทศ
  11. Sustainable Cities and Communities ทำให้การสร้างเมืองและการตั้งถิ่นฐานของมนุษย์ มีความทั่วถึง ปลอดภัย ยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง และมีความยั่งยืน
  12. Responsible Consumption and Production สร้างหลักประกันให้มีการผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน
  13. Climate Action เร่งดำเนินการรับมือกับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
  14. Life Below Water อนุรักษ์และใช้ประโยชน์จากมหาสมุทร ทะเล และทรัพยากรทางทะเล อย่างยั่งยืน
  15. Life on Land ปกป้อง ฟื้นฟู และส่งเสริมการใช้ระบบนิเวศบนบก บริหารจัดการป่าไม้ ต่อต้านการแปรสภาพเป็นทะเลทราย หยุดยั้งการเสื่อมโทรมของดิน และหยุดยั้งการสูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ
  16. Peace, Justice, and Strong Institutions ส่งเสริมสังคมที่สงบสุข ไม่แบ่งแยก ทุกคนสามารถเข้าถึงกระบวนการยุติธรรมได้ และสร้างสถาบันที่มีประสิทธิภาพ โปร่งใส ตรวจสอบได้ในทุกระดับ
  17.  Partnerships for the Goals เสริมสร้างความเข้มแข็งของกลไกการดำเนินงาน มีความร่วมมือกันในระดับโลกเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน

เป้าหมาย 17 เป้าหมาย จำแนกออกเป็น 5 กลุ่ม (5P) ดังนี้

  1. กลุ่ม PEOPLE คุณภาพชีวิตของผู้คน (เป้าหมายที่ 1, 2, 3, 4, 5)
  2. กลุ่ม PROSPERITY  ความเจริญทางเศรษฐกิจอย่างยั่งยืน (เป้าหมายที่ 7, 8, 9, 10, 11)
  3. กลุ่ม PLANET ทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม (เป้าหมาย 6, 12, 13, 14, 15)
  4. กลุ่ม PEACE สันติภาพ สถาบันที่เข้มแข็ง และความยุติธรรม (เป้าหมาย 16)
  5. กลุ่ม PARTNERSHIP การเป็นหุ้นส่วนเพื่อการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (เป้าหมาย 17)

กรอบแนวคิดปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (3 หลักการ 2 เงื่อนไข 4 มิติ) ที่จะสามารถนำไปสู่ความยั่งยืน 

การตัดสินใจทำการสิ่งใด จะคำนึงถึงหลักการ 3 ประการ (หรือ 3 ห่วงของทางสายกลาง)  ประกอบด้วย Moderation (พอประมาณ) + Reasonableness (มีเหตุผล)  + Prudence (มีภูมิคุ้มกันในตัวที่ดี)

การตัดสินใจอยู่ภายใต้ 2 เงื่อนไขพื้นฐาน คือ Knowledge (ความรู้) และ Virtues (คุณธรรม)

ด้วยหลักการและเงื่อนไขดังกล่าว ทำให้การตัดสินใจนำมาซึ่งผลลัพธ์ของการพัฒนาที่ยั่งยืน พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง เกิดความสมดุลของชีวิต ครบทั้ง 4 มิติ อันได้แก่ มิติด้านเศรษฐกิจ หรือ วัตถุ (Economic) มิติด้านสิ่งแวดล้อม (Enviromental) มิติด้านสังคม (Social) และมิติด้านวัฒนธรรม (Cultural)

โมเดลกรอบความคิด หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (Sufficient Economy Philosophy : SEP)  ตามภาพ อ้างอิงมาจากแผ่นพับ SEP at a Glance ของกระทรวงการต่างประเทศ http://www.mfa.go.th/sep4sdgs/contents/filemanager/images/sep/EDM_Final.pdf

Screen Shot 2563-05-07 at 16.30.16

ส่วนภาพล่าง เป็นกรอบความคิด หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (ภาษาไทย) ที่อ้างอิงมาจากสไลด์บรรยายเรื่อง “การเงินพอเพียง การจัดการการเงินตามหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียง” ของ ดร. อัจฉรา โยมสินธุ์ http://www.sufficiencyeconomy.org/elctfl/media/file-2950.pdf?day=636561139567599049

Screen Shot 2563-05-07 at 22.13.48

สนใจศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับ SEP for SDGs สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ที่

KMUTT

KMUTT2

 

ภาวะผู้นำและการจัดการองค์กร บรรยายโดย ศ.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา

เมื่อวันเสาร์ที่ 14 มีนาคม 2563 ได้มีโอกาสไปร่วมเข้าฟังการบรรยายพิเศษเรื่อง Application of Leadership and Organization Management in Health Science School การประยุกต์ใช้องค์ความรู้ด้านภาวะผู้นำและการจัดการองค์กรเพื่อพัฒนาโรงเรียนวิทยาศาสตร์สุขภาพ บรรยายโดย  ศาสตราจารย์ นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา ผู้บริหารสูงสุดของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ที่คนไทยทั้งประเทศรู้จักกันดี โดยเฉพาะในช่วงนี้ซึ่งเป็นภาวะที่ทั่วโลกกำลังประสบปัญหาการระบาดของโรคติดเชื้ออันตรายจากโคโรนาไวรัสสายพันธุ์ใหม่  2019  หรือ COVID-19 อย่างควบคุมไม่อยู่ (Pandemic) หรือในอดีตที่ทุกคนน่าจะจดจำเรื่องราวได้ เป็นภาพประทับใจที่เห็นท่านเป็นผู้ร่วมประคองพระโกศทองใหญ่ ในพระราชพิธีถวายพระเพลิงพระบรมศพพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช ในหลวงรัชกาลที่ 9

ที่น่าประทับใจมากคือ ระหว่างการบรรยาย ที่ฟังสบายเหมือนท่านกำลังเล่าประสบการณ์ชีวิตและการทำงาน จะมีการหยุดรับโทรศัพท์มือถือเป็นระยะ จากรายงานผู้ติดเชื้อรายใหม่ ที่มารับการตรวจในโรงพยาบาลศิริราช  .. เป็นเรื่องน่าเครียด แต่ท่านก็ไม่เครียด ยิ้มได้ตลอด

Screen Shot 2563-03-14 at 16.39.21

(การบรรยายนี้ เป็นส่วนหนึ่งของรายวิชาในหลักสูตรปริญญาโทสาขา Health Science  Education)

ขอนำเกร็ดความรู้บางส่วนที่ได้รับ หลังจากได้ฟังการบรรยายและเรื่องเล่าจากประสบการณ์จริงของท่านคณบดีประสิทธิ์ ตลอด 3 ชั่วโมง  มาเขียนถ่ายทอดแบ่งปันในบล็อก เพื่อสร้างแรงบันดาลใจให้แก่ผู้อ่าน ดังนี้ค่ะ

  • ผู้นำที่มี strong leadership  ต้องเสี่ยงเสมอ ยิ่งสูง ก็ยิ่งเสี่ยง คนที่กล้าเสี่ยงมากขนาดนั้น ย่อมเห็นชีวิตของตนเองสำคัญน้อยกว่าเป้าหมายสำคัญขององค์กร และรู้ดีว่า คนเราเกิดมาเพื่อทำอะไร ลดอัตตาตัวเองให้น้อยลง ทำเพื่อส่วนรวมและสังคมมากขึ้น
  • ความต้องการของมนุษย์ตามทฤษฎีมาสโลว์​ (Maslow’s Hierarchy of Needs) เป็นลำดับขั้นของปิระมิด ตั้งแต่ ความต้องการทางกายภาพ -> ความต้องการความมั่นคงปลอดภัย -> ความต้องการความรักและต้องการเป็นเจ้าของ -> ความต้องการการยอมรับ เคารพนับถือ และความภาคภูมิใจในตัวเอง -> และขั้นสูงสุดของปิระมิดคือ ความต้องการมีชีวิตที่สมบูรณ์ ซึ่งจะไปถึงได้ มักไม่ใช่ตะกายขึ้นไปเองทีละขั้นด้วยตนเอง แต่เป็นเพราะคนอื่นยกให้ขึ้นไปScreen Shot 2563-03-14 at 18.15.30
  • ผู้นำจะต้องทำสิ่งที่ดีที่สุดในทุกสถานการณ์ โดยไม่เอาประโยชน์ของตัวเองเป็นที่ตั้ง
  • ต้องตั้งเป้าหมายในชีวิต  อย่าเป็นไม้หลักปักขี้เลน เปลี่ยนไปเปลี่ยนมา อย่าทำงานโดยไม่มีจุดมุ่งหมายของชีวิต เมื่อตั้งเป้าหมายแล้ว ต้องทำให้ได้ ซึ่งท่านเล่าชีวิตส่วนตัวให้ฟังว่า เมื่อสมัยเรียนที่อังกฤษ อยู่คนเดียว เหงามาก เขียน Diary บันทึกเรื่องราวที่เกิดขึ้นทุกวัน และยังเก็บรักษาเอาไว้จนทุกวันนี้ มีการเขียนตั้งเป้าหมายไว้ว่า จะต้องเป็น ศาสตราจารย์ให้ได้ก่อนอายุ 40 และต้องเป็น ศาสตราจารย์ระดับ 11 ให้ได้ก่อนอายุ 45 (อย่าตั้งเป้าหมายในตำแหน่งบริหารโดยเด็ดขาด) ตั้งเพื่อผลักดันตัวเองให้ก้าวไป เป้าหมายของชีวิตคือวิสัยทัศน์ (Vision) ถ้าไม่กำหนดเวลาเอาไว้ เราจะไปเรื่อยๆ และทำอะไรไม่สำเร็จ และในที่สุดท่านก็สามารถทำได้บรรลุเป้าหมาย คือ เป็น ศาสตราจารย์เมื่ออายุ 39 และศาสตราจารย์ระดับ 11 เมื่ออายุ 45 ปี 1 เดือน หลังจากนั้น อะไรที่ได้มา เกินพอแล้ว
  • ผู้นำต้องทำสิ่งที่ยากเป็นพิเศษ เป็น Extraordinary Things ไม่ใช่ทำแต่เรื่องพื้นๆ  (norm) และต้องทำเพื่อส่วนรวม ไม่ใช่เพื่อตนเอง
  • ผู้นำต้องมองให้ไกล เปรียบเหมือนเล่นฟุตบอล ถ้ามัวแต่มองลูกบอล แล้ววิ่งเข้าหา จะไล่ลูกบอลไม่ทัน ต้องมองให้ไกลกว่านั้น ต้องมองไปถึงอนาคตที่ยังไม่เกิดขึ้น
  • เรื่องที่ท่านเห็นว่ามีความสำคัญมากคือ  “Trust” สร้างยาก พังง่าย ดังคำกล่าวที่ว่า Trust takes years to build, seconds to break, and forever to repair
  • ความรับผิดชอบมี 2 ระดับ คือ ความรับผิดชอบตัวงาน (Responsibilty)  และ ความรับผิดชอบผลของงาน และรับผิดชอบต่อสังคม (Accountability)  ท่านยกตัวอย่างว่า หากนักศึกษาแพทย์ที่เราสอนจนเรียนจบได้เกียรตินิยม พอไปทำงานได้ 5 ปีมีคดีทุจริต ถามว่า เราต้องรับผิดชอบหรือไม่ ถ้าเราตอบว่าไม่ต้องรับผิดชอบเพราะเราสอนเต็มที่แล้ว เขาทำผิดเองหลังจากออกจากโรงเรียน  แบบนั้นเรียกว่า Responsibility แต่ถ้าเป็น Acoountability  เราจำเป็นต้องทบทวนกระบวนการอบรมสั่งสอนของเรา ว่ามีข้อบกพร่องอะไรจึงทำให้เกิดเหตุการณ์เช่นนั้น
  • สมรรถนะของภาวะผู้นำ (Leadership Competencies) คือ Attribute (บุคลิกลักษณะและการแสดงออก) ของผู้นำ ที่ทำให้คน Glad to follow  อยากทำงานด้วย อยากช่วยทำงาน และ Provide a feeling of trust ให้ความรู้สึกไว้เนื้อเชื่อใจ
  • ภาษาจีน คำว่า “忠” (จง แปลว่า ความซื่อสัตย์ จงรักภักดี) มาจากคำว่า “中” (จง แปลว่า ความเป็นกลาง) และคำว่า “心” (ซิน แปลว่า ใจ) บริหารจนเราเข้าไปอยู่ในกลางจิตใจ อย่าใช้การบังคับโดยเด็ดขาด พยายามอธิบายให้เขาเห็นและมีฉันทะ อยากลงมือทำเอง
  • ผู้นำต้องมี Self-Control เวลาเกิดสถานการณ์คับขัน ต้องควบคุมตัวเองให้ได้ อย่าตื่นตระหนก
  • ผู้นำต้องมี Outward mindset ให้ความสำคัญกับผู้อื่นไม่น้อยไปกว่าความสำคัญต่อตัวเราเอง ตรงข้ามกับ Inward Mindset ที่มองเป้าหมายของตนเองเป็นใหญ่ และเห็นคนอื่นแค่เป็นวัตถุสิ่งของ หรือพาหนะไปสู่เป้าหมายของตนเอง
  • ผู้นำต้องมี Self-trust เชื่อมั่นว่าเราสามารถทำได้ และจะทำแต่สิ่งดีๆ โดยการพัฒนาตนเอง พัฒนาทักษะความรู้อยู่เสมอ ไม่เผลอไปทำสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ทั้งต่อหน้าและลับหลัง ต้อง Trust on others ไว้ใจทีมงาน แม้ว่าบางคนอาจมีปัญหา แต่ก็เป็นเพียงส่วนน้อย อย่าปล่อยให้ความไม่ไว้วางใจเกิดขึ้นกับคนส่วนใหญ่ และเมื่อมีทั้ง Self-trust และ Trust on Others บวกกับมิติเรื่องเวลา ในที่สุดจะนำมาซึ่ง Trust by Others สังคมจะเชื่อถือในตัวเราและองค์กรของเรา
  • ผู้นำต้องกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ตั้งเป้าหมายของชีวิตให้ไกล แต่ยังมองเห็นแสงลิบๆ ที่ปลายทาง ซึ่งแสดงว่า เรารู้ direction แม้หนทางจะไกลมาก และ Gain commitment คือทำให้คนทั้งองค์กรต้องการที่จะไปทางนั้น Vision ของศิริราชคือ เป็นสถาบันการแพทย์ของแผ่นดิน เพื่อสร้างสรรค์สุขภาพแก่มวลมนุษยชาติ เป้าหมายแม้จะดูไกล แต่จังหวะต้องถึง มิเช่นนั้น จะดูเหมือนผู้นำพูดเพ้อเจ้อ คนในองค์กรไม่ยอมรับว่าจะสามารถไปถึงได้
  •  ผู้นำต้องบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change management) แนะนำให้อ่านหนังสือ Leader Change ของ John Kotter การกำหนดเป้าหมาย ต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมด้วย ไม่ใช่แค่ทำได้ตามเป้า มิเช่นนั้นจะไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง เพราะมันจะตลบกลับ ตัวอย่างเช่น การตั้งเป้าหมายจะลดน้ำหนัก แม้ในที่สุดจะลดได้ตามเป้าหมาย แต่ถ้าไม่เปลี่ยนพฤติกรรม สุดท้ายน้ำหนักจะกลับมาขึ้นเหมือนเดิม

Screen Shot 2563-03-14 at 20.04.50

  • เรามักเคยได้ยินคำว่า “รู้เขา  รู้เรา รบ 100 ครั้ง ชนะ 100 ครั้ง” แต่ที่จริงคนไทยแปลคำของซุนวู ไม่ถูกต้อง หากศึกษาต้นฉบับภาษาจีน จะพบว่า ซุนวูให้ “รู้เรา รู้เขา” คือ รู้จักตัวเองก่อน แล้วจึงรู้จักผู้อื่น (การทำรายงาน EdPEx จึงได้กำหนดให้เขียนโครงร่างองค์กร หรือ Organizational Profile เพื่อให้องค์กรเข้าใจบริบทของตนเอง) การรู้จักตัวเองดีที่สุดคือ การพูด ฝึกพูดกับตัวเอง ว่า ทำไมวันนี้เราจึงทำแบบนี้ ถูกต้องหรือไม่ที่ทำแบบนั้น การติวความรู้ให้คนอื่น เป็นการพูดที่ได้ประโยชน์มากที่สุด ผู้นำต้องฝึกพูดก่อน จากนั้น ฝึกให้ “หยุดพูด” เพื่อฟังคนอื่น (ให้รู้เขา) และเมื่อสองคนพูดคุยกัน จะเกิดการรู้สถานการณ์และสภาพแวดล้อม ดังนั้น คำพูดที่แท้จริงของซุนวู ควรจะเป็น “รู้เรา รู้เขา รู้สถานการณ์ รู้สภาพแวดล้อม” องค์กรไม่สามารถเคลื่อนไปได้ด้วยคนๆ เดียว การพูดจึงมีประโยชน์เสมอ
  • ผู้นำต้องรู้จัก Storming Phase (เหมือนสถานการณ์ COVID-19 ในขณะนี้) อย่าตื่นตระหนก ต้องคาดการณ์ล่วงหน้า และเตรียมรับมือให้พร้อมกับสถานการณ์ที่กำลังจะเกิดขึ้น เช่นการเตรียมเครื่องมืออุปกรณ์ที่จะขาดแคลน ถ้ารอให้ทุกอย่างมันชัดก่อน ค่อยทำ มันอาจจะสายเกินไป
  • ผู้นำต้องแก้ปัญหาความขัดแย้ง (Foster Conflict Resolutions) ซึ่งมีทั้ง win-win / win-lose / lose-lose / win some – lose some / no win – no lose ต้อง identify ความขัดแย้งและคู่ขัดแย้งที่แท้จริงให้ได้ก่อน จึงค่อยแก้ไข อย่ามีอคติกับคู่กรณี เพราะจะกลายเป็นคู่ขัดแย้งเสียเอง การแก้ไขต้องอาศัยการพูดคุย และต้องเตรียมไว้ก่อน อย่าคุยไปเรื่อยๆ เพราะจะแก้ไขไม่ตรงจุด พึงระลึกไว้เสมอว่า แต่ละปัญหา อาจมีหลายทางแก้เสมอ
  •  ผู้นำจะต้องรู้จักบริหารจัดการโครงการ Project Management ท่านแสดงความคิดเห็นว่า สถานการณ์ COVID-19 ที่เกิดขึ้น อาจสามารถเปลี่ยนโลกใบนี้ สิ่งที่เคยคิดว่าเป็นไปไม่ได้ จะเป็นไปได้ ยกตัวอย่างเช่น การเรียนทางไกลผ่านระบบออนไลน์ หรือ Distance Education ซึ่งจะเกิดขึ้นอย่างแพร่หลาย ผู้สอนและผู้เรียนจำเป็นต้องใช้ เนื่องจากสถานการณ์บีบบังคับ คนที่ทำธุรกิจอาจคิดโครงการใหม่ๆ อาทิ คนส่งอาหาร ​Delivery อาจสร้างความมั่นใจให้แก่ผู้บริโภคได้ โดยรับประกันว่าคนส่งอาหารมีสุขอนามัยที่ความปลอดภัย ระดับ Corona-free เป็นต้น
  • การ Motivate ทีมงานเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ ผู้นำต้องดึงศักยภาพของทีมงานออกมาให้ได้ คนส่วนใหญ่ใช้ศักยภาพในตัวเองไม่ถึง  50%  ขอให้มองให้เห็น และดึงออกมา อย่าไปใส่กรอบให้เขา และขอให้เห็นคุณค่าของบุคลากร (Value Human Resources) ถ้าเป็นเวทีแสดงละคร ทีมงานจะอยู่บนเวที ส่วนผู้นำจะอยู่ข้างล่าง คอยกำกับดูแล ให้ทำสำเร็จ ถ้าสำเร็จได้รางวัล ให้พวกเขาขึ้นไปรับด้วยตนเอง ผู้นำไม่ควรไป
  • ต้องอย่าบังคับคน ไม่ใช้คำว่า “ต้อง” แต่จะใช้คำว่า ถ้าเป็นผม ผมจะทำแบบนี้ .. หาทางให้เขาตัดสินใจเอง ทำด้วยตนเอง ถ้าเราสั่ง พอเราไม่อยู่ เขาจะทำเองไม่ได้ ผู้นำต้องมีผู้ตาม (Followers) สมัครใจวิ่งตามมาเองโดยไม่ต้องสั่ง
  • ผู้นำต้องมองคนออก บุคลากรในองค์กร แบ่งเป็น 4 Quadrants ตามผลงาน (Performance) และศักยภาพ (Potential)  ได้แก่ 1) คนเก่งหรือดาวเด่น (Talent หรือ ​Star) 2) เด็กมีปัญหา (Problem child) ศักยภาพสูงแต่ผลงานต่ำ 3) ถุงเงิน (Cash cow) เป็นสำนวน หมายถึง คนที่ไม่เก่งแต่ขยันทำผลงานดี และ 4) ไม้ตายซาก (Deadwood) อย่างไรก็ตาม ไม่จำเป็นต้องอยู่ในกลุ่มเดิม แต่ละคนสามารถเคลื่อนย้ายไปกลุ่มที่ดีกว่าได้ หากผู้นำใส่ใจ เฝ้าสังเกต และพัฒนาส่งเสริมอย่างถูกต้อง
  • ให้คนทำงานมีส่วนร่วม มากบ้างน้อยบ้าง ใช้ได้บ้างไม่ได้บ้างก็ไม่เป็นไร หากทำแล้วพลาดหรือทำความผิดอย่าตำหนิรุนแรง แต่พูดตะล่อมให้เขานึกได้เองว่าทำผิดพลาด ถ้าเขานึกออกให้กล่าวชมและเตือน ให้ใช้เป็นบทเรียน ต่อไปจะได้ไม่ทำ แต่ถ้าเขายังยืนยันว่าตนเองทำถูกแล้ว แสดงว่าเป็น Deadwood ไม่สามารถพัฒนาได้ ส่งเสริมได้ยาก
  • One-minute Manager หมั่นประเมินทีมงานและหาโอกาสแนะนำพนักงานวันละหนึ่งนาที ถ้าเขาทำถูกต้อง ชมให้ตรงจุด เจ้าตัวจะรู้สึกพอใจ และเป็นการส่งสัญญาณจากผู้นำว่า สิ่งที่ทำนั้นถูกทิศทางแล้ว เป็นสิ่งที่ดี ขอให้ทำแบบนี้ต่อไป หากทำงานเป็นทีม อย่าชมคนใดคนหนึ่งเพียงคนเดียว ต้องชมทั้งทีม
  • ให้เกียรติผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่เรียกเขาว่า ลูกน้อง แต่เรียกว่า ทีมงาน (Partners) ไม่เรียกว่า Supporting Staff ซึ่งหมายถึงสนับสนุน ทำตามคำสั่ง ไม่ต้องคิดเอง แต่ใช้คำว่า ​Enabling Staff คือ มอบหมายอำนาจในการทำงาน และพัฒนาตนเองตลอดเวลา นอกจากนั้น ต้องคำนึงถึง Work-life Balance ไม่ใช่งานดีแต่ครอบครัวล้มเหลว ซึ่งจะทำให้ประสบความสำเร็จได้ยาก
  • ต้องไม่กลัวความล้มเหลว (Dare to Fail) อย่าปล่อยให้ความกลัวว่าจะทำผิดหรือล้มเหลว เป็นอุปสรรคต่อการค้นพบความสามารถในตนเอง
  • องค์กรที่เป็นเลิศ ต้องทำทั้ง Productive Failure และ Productive Success ผู้นำต้อง Crazy Enough แต่ในจังหวะที่เหมาะสม ศัตรูที่สำคัญของ Best คือ Good (แนะนำให้อ่านหนังสือ Good to Great ของ Jim Collins)
  • ข้อเตือนใจคือ  Be yourself จงเป็นตัวของตัวเอง และ Be open-minded and keep practicing good listening จงเปิดใจให้กว้างและฝึกการเป็นผู้ฟังที่ดี ตั้งใจฟัง เวลาฟังอย่าเซ็นแฟ้มไปด้วย อย่าตัดบท แม้บางครั้งจะเครียด งานยุ่ง และบางครั้งหลุดอารมณ์ เพราะอาจพลาดข้อมูลที่สำคัญ ไม่มีใครพูดจาไร้สาระแบบ 100%
  • ปกติคนเราจะใช้ Active Mind แต่บางครั้งการใช้ Quiet Mind (จิตสงบ) ในการแก้ไขปัญหา มักหาทางออกได้แบบปิ๊งแว๊บ
  • Keep doing difficult things ! Even you fail, you’ll learn something
  • จงเรียนรู้ตลอดเวลา และเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตลอดชีวิต
  • วัฒนธรรมองค์กร สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ด้วยการฝึกเปลี่ยนในระดับพฤติกรรม (Behavior) ก่อนใน step แรก และถ้าเปลี่ยนได้ในระดับวัฒนธรรม จะเปลี่ยนได้อย่างถาวร ยกตัวอย่างเช่น  Service behavior บริการที่ดี เป็นสิ่งที่ฝึกให้ปฏิบัติได้ แต่ถ้าจะให้ยั่งยืนถาวร ต้องฝังอยู่ในตัวเรา จนกลายเป็น Service Mind
  • สุดท้าย ท่านได้ตอบข้อคำถามของผู้ฟังท่านหนึ่ง ที่ถามว่า ท่านมีเทคนิควิธีอย่างไร จึงประสบความสำเร็จในการมีภาวะผู้นำและมีความสามารถในการบริหารองค์กรอย่างเช่นทุกวันนี้ ท่านตอบว่า
    • ต้องหมั่นศึกษาและวิเคราะห์ประวัติศาสตร์ เพราะเหตุการณ์ในประวัติศาสตร์เป็นบทเรียนที่ดี ทำให้เราเรียนรู้จากเรื่องราวที่เกิดขึ้นไปแล้ว และเอามาปรับใช้ (ท่านเล่าให้ฟังถึงประวัติศาสตร์ของพื้นที่บริเวณบางกอกน้อย เรื่องราวในสมัยอยุธยาและกรุงธนบุรี รวมทั้งเรื่องราวในอดีตของศิริราชที่จัดแสดงไว้ในพิพิธภัณฑ์ศิริราชพิมุขสถาน)
    • ต้องหมั่นพูดคุยสนทนากับผู้ใหญ่ และนำประสบการณ์คำแนะนำสั่งสอนจากผู้ใหญ่มาเชื่อมโยงและประยุกต์ใช้ แม้บางเรื่องอาจไม่เหมาะกับยุคสมัย ใช้ไม่ได้กับปัจจุบัน แต่ขอให้รับฟังด้วยความเคารพ
    • หมั่นศึกษาหาความรู้จากการอ่านหนังสือ หรือข้อมูลบนอินเทอร์เน็ต ท่านเป็นคนอ่านหนังสือและจับใจความสำคัญได้เร็ว
    • หมั่นนำสิ่งที่เรารู้ ไปเผยแพร่ถ่ายทอดให้ผู้อืน เพราะจะทำให้เรามีความเข้าใจในความรู้นั้นมากยิ่งขึ้น เรียนรู้ทฤษฎี -> นำไปประยุกต์ใช้ -> ปรับปรุงพัฒนา -> และถ่ายทอดเผยแพร่ เป็น ปริยัติ ปฏิบัติ ปฏิเวธ
    • TRUST เป็นสิ่งสำคัญ เวลาทำงานกับคน ให้จำคำว่า “忠” (จง) คือความจงรักภักดี มีคำว่า “中” จง (ความเป็นกลาง) อยู่ข้างบน และคำว่า “心” ซิน (หัวใจ) อยู่ข้างล่าง 

 

โครงสร้างองค์กรของห้องสมุดมหาวิทยาลัยฮ่องกงและสิงคโปร์

เมื่อวันที่ 5-6 กันยายน 2562 ผู้เขียนได้มีโอกาสไปเข้าร่วมประชุม Wiley APAC Library Abvisory Board (LAB) Meeting 2019 ที่สิงคโปร์ และมีโอกาสได้สัมภาษณ์พูดคุย ฟังการบรรยายจากผู้อำนวยการหอสมุดมหาวิทยาลัยหลายท่าน ซึ่งเป็นผู้มีชื่อเสียงในวงการห้องสมุดมหาวิทยาลัยในภาคพื้นเอเชียแปซิฟิก และมีผลงานความสำเร็จในการบริหารห้องสมุดเป็นอย่างยิ่ง นอกจากนั้น ยังได้ค้นคว้าข้อมูลเพิ่มเติมจากเว็บไซต์ของห้องสมุดมหาวิทยาลัยต่าง ๆ ในฮ่องกงและสิงคโปร์ เพื่อศึกษาแนวทางการจัดโครงสร้างองค์กร การจัดอัตรากำลังและขีดความสามารถของบุคลากรที่เหมาะสมสำหรับสถานการณ์ห้องสมุดมหาวิทยาลัยในปัจจุบัน  ขอนำข้อมูลที่ได้มาเล่าสู่กันฟังดังนี้ค่ะ

  • ห้องสมุดมหาวิทยาลัยของรัฐในเกาะฮ่องกงมีจำนวน 8 แห่ง และมีเครือข่ายความร่วมมือที่เข้มแข็งมาก มีชื่อว่า The Joint University Librarians Advisory Committee (JULAC) ผู้อำนวยการหอสมุดของฮ่องกงที่มีความสามารถและมีชื่อเสียงในวงการ อาทิ Ms. Diana Chang (ไดอาน่า ชาง) จาก Hong Kong University Science and Technology (HKUST) Library, Dr. Shirley Wong (เชอร์ลีย์ หว่อง) จาก The Hong Kong Polytechnic University Library, และ Mr. Peter Sidorko (ปีเตอร์ ไซดอร์กุ) จาก The University of Hong Kong Library
  • ห้องสมุดมหาวิทยาลัยของสิงคโปร์มีจำนวน 6 แห่ง มีบริหารจัดการเป็นเอกเทศ ไม่มีเครือข่ายความร่วมมือในเรื่องต่าง ๆ เหมือนฮ่องกง  ผู้อำนวยการหอสมุดที่สำคัญ ได้แก่ Mrs LEE Cheng Ean (ลี เชง เอียน) จาก  National University of Singapore (NUS) Library, Ms. Caroline Pang (แคโรไลน์ พัง) จาก Nangyang Technological Univesity (NTU) Library และ Ms. Gulcin Cribb (กลูซิน คริบ) จาก Singapore Management University (SMU) Library
  • ข้อสังเกตคือ ห้องสมุดมหาวิทยาลัยของฮ่องกงและสิงคโปร์ ไม่ได้ใช้อัตรากำลังจำนวนมาก แต่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีการแบ่งโครงสร้างองค์กรที่ทันสมัย แตกต่างไปจากห้องสมุดแบบเดิม ๆ และบริหารจัดการโดยมุ่งเน้นลูกค้าเป็นสำคัญ
  • มหาวิทยาลัย NTU มีการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ โดยกำหนดให้ห้องสมุดเป็นส่วนหนึ่งของ Office of Information, Knowledge and Library Services (OIKLS) อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของผู้ช่วยอธิการบดี Deputy Associate Provost (Information and Knowledge) ผู้บริหารประกอบด้วย ผู้อำนวยการ (OIKLS Director) และรองผู้อำนวยการ (Deputy Director) จำนวน 4 ฝ่าย (ตามภาพ) ฝ่ายห้องสมุด (Library) เน้นในเรื่องการบริการผู้ใช้และพื้นที่ให้บริการ  ฝ่ายสารสนเทศ (Information) เน้นในเรื่อง การบริหารจัดการทรัพยากรสารสนเทศ ฝ่ายความรู้  (Knowledge) เน้นเรื่อง การบริหารจัดการข้อมูลเพื่อสนับสนุนการวิจัยและวิชาการ  ซึ่งรวมถึง Digital Scholarship, Research Data Management และ Scholarly Publishing & Impact

Screen Shot 2562-09-07 at 08.05.38.png

  • มหาวิทยาลัย NUS ไม่ได้มีการปรับโครงสร้างใหม่ โครงสร้างผู้บริหารประกอบด้วย ผู้อำนวยการหอสมุด (University Librarian) และรองผู้อำนวยการ (Deputy University Librarian) จำนวน 4 ฝ่าย ได้แก่  1) Administrative Services 2) Library IT and Technical Services 3) Collections and Research Services 4) Education Services and Learning Innovation และหัวหน้างาน (Head of Department) จำนวน 8 งาน

Screen Shot 2562-09-07 at 09.54.17.png

  • มหาวิทยาลัย SMU ห้องสมุดมีเพียง 2 แห่ง คือ Li Ka Ching Library (ตั้งชื่อตาม ลีกาชิง มหาเศรษฐีชาวฮ่องกง ผู้บริจาคเงินสร้างห้องสมุด) และ ​Kwa Geok Choo Law Library (ตั้งตามชื่อของกวาก๊อกชู ทนายความซึ่งเป็นภรรยาของลีกวนยิว และมารดาของลีเซียนลุง นายกรัฐมนตรี) บุคลากรมีจำนวนเพียง 39 คน เป็นบรรณารักษ์วิชาชีพ 21 คน แต่สามารถบริหารจัดการห้องสมุดได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันสมัยมาก โครงสร้างองค์กรประกอบด้วย ผู้อำนวยการหอสมุด (University Librarian) และ Manager จำนวน 7 ฝ่าย ได้แก่  1) Learning and Information Services (พร้อมทีม Research Librarians ที่เชี่ยวชาญในสาขาวิชาต่างๆ คอยให้บริการภายในห้องสมุด) 2) Information Access and Resources (มีทีม Library Specialists ดำเนินการในเรื่องของ Electronic Resources, Copyright, Licensing and Subscriptions ) 3) Library Technology and Innovation 4) Library Analytics (วิเคราะห์ข้อมูลสถิติ) 5) Scholarly Communication (สนับสนุนวงจรการวิจัย Research Cycle รวมทั้งเรื่อง Open Access) 6) Arts Management (จัดแสดงนิทรรศการศิลปะ) และ 7) Corporate Services (บริหารงานทั่วไปและสื่อสารองค์กร)

Screen Shot 2562-09-07 at 10.30.56

  • มหาวิทยาลัย  HKUST ห้องสมุดอยู่ภายใต้การกำกับดูแลของ Associate Provost in Teachning and Learning  ผู้บริหารห้องสมุดคือ  Director of Library Services และรองผู้อำนวยการ Deputy University Librarian จำนวน 1 คน บุคลากรมีจำนวนทั้งสิ้น  90 คน ประกอบด้วย บรรณารักษ์วิชาชีพ 25 คน บุคลากรสนับสนุนอื่นๆ  65 คน ระบบห้องสมุดอัตโนมัติใช้ Primo (discovery service) และ Alma (cataloging module) ของบริษัท ExLibris โครงสร้างของห้องสมุดมหาวิทยาลัย UKUST  แบ่งออกเป็น 6 งาน ได้แก่ 1) Access Services (บริการห้องสมุดและบริการพื้นที่ Learning & Information Commons) 2) Resource Management (จัดหาและวิเคราะห์ทรัพยากรสารสนเทศทุกประเภท) 3) Research Support Services (บริการ Citation Services และบริหารจัดการข้อมูลวิจัย Research Data Management) 4) Information Literacy and Collection Services (บริการช่วยค้นคว้าสารสนเทศ โดย Subject Librarians ผู้เชี่ยวชาญในสาขาวิชาต่าง ๆ ) 5) System and Digital Services​ (ครอบคลุมในเรื่องของ Archives และ ​Special Collection) 6) Administrative Services (งานบริหารทั่วไป) ซึ่งแต่ละงานจะประกอบด้วยหน่วยย่อย และมีหัวหน้างาน/หัวหน้าหน่วยกำกับดูแล อย่างไรก็ตาม นอกจากการแบ่งงานตาม Departmental แล้ว ยังมีการจัดโครงสร้างให้เหมาะตาม Functional ด้วย โดยจัดตั้งคณะกรรมการหรือคณะทำงานฝ่ายต่าง ๆ เพื่อทำงานร่วมกันข้ามสายงาน ได้แก่ Collection Development Committee, Information Service Committee, Facility Committee (Space Design), Scholarly Communication Committee, Access Service Committee, Web Committee, Library Administrative Committee เป็นต้น รวมทั้งมอบหมายงานรองให้แก่บุคลากรที่ไม่ได้มีงานหลักดังกล่าว แต่มีทักษะความสามารถพิเศษ อาทิ ด้านการออกแบบ ถ่ายภาพ และทำสื่อ เป็นต้น

Screen Shot 2562-09-07 at 07.25.36

ข้อสังเกตคือ ห้องสมุดมหาวิทยาลัยในฮ่องกงและสิงคโปร์ มีจำนวนบุคลากรไม่มาก แต่มีประสิทธิภาพสูง โดยวัดจากสถิติผลการดำเนินงานและผลการดำเนินด้านต่าง ๆ ของห้องสมุด ปัจจุบันคำที่ใช้เรียกชื่อฝ่าย/งานต่าง ๆ ของห้องสมุด มีการเปลี่ยนแปลงไป เพื่อให้มีความหมายครอบคลุมกับภารกิจด้านการสนับสนุนการศึกษาวิจัยของมหาวิทยาลัยได้ชัดเจนและมีความทันสมัยมากขึ้น อาทิ งานด้านการจัดหาและวิเคราะห์ทรัพยากรสารสนเทศ ใช้คำว่า Information Systems & Resources หรือ Resource Management แทนคำว่า Technical Services เป็นต้น

การเรียกชื่อตำแหน่งผู้บริหารอาจมีความแตกต่างกันในแต่ละประเทศ เช่น อธิการบดี (President, Rector, Chancellor) รองอธิการบดีฝ่ายวิชาการและวิจัย) (Vice President for Academic Affairs and Research, Pro Chancellor หรือ Provost) รองอธิการบดีฝ่ายอื่น ๆ (Vice President หรือ Vice Chancellor) ผู้ช่วยอธิการบดี (Deputy Vice Chancellor, Deputy Vice President, Associate Provost, Associate Vice President) ผู้ช่วยรองอธิการบดี Assistants Vice Chancellor

ผู้บริหารห้องสมุด อาจใช้คำว่า Director of Library Services, Dean of Library  หรือ  University Librarian เป็นต้น

 

 

ห้องสมุด กับ เป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์การสหประชาชาติ

บันทึกนี้ เป็นการสรุปแนวความคิดเรื่อง การพัฒนาห้องสมุดให้สอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs) 17 ประการ ขององค์การสหประชาชาติ หรือ UN 2030 Agenda โดยอ้างอิงข้อมูลจากเว็บไซต์ Libraries, Development and the United Nations 2030 Agenda ซึ่งจัดทำโดยสหพันธ์ระหว่างประเทศว่าด้วยสมาคมและสถาบันห้องสมุด (IFLA) และอ้างอิงข้อมูลจากบทความเรื่อง เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน 17 ประการของสหประชาชาติเพื่อโลกอนาคต ของ รศ.ดร. สยาม อรุณศรีมรกต เพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินงานของห้องสมุด และให้ห้องสมุดได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาโลกใบนี้ ให้เป็นโลกที่น่าอยู่และมีความยั่งยืนตลอดไป

IFLA.JPG        SDG

เป้าหมายที่ 1: NO POVERTY: End poverty in all its forms everywhere (การขจัดความยากจนทุกรูปแบบ) 

Libraries, by providing access to information and skills, help provide opportunities for
people to improve their own lives and support informed decision-making by governments, communities and others to provide services and support that reduce poverty and improve the prosperity of people everywhere.

เป้าหมายที่ 2: ZERO HUNGER: End hunger, achieve food security and improved
nutrition and promote sustainable agriculture (การขจัดความหิวโหย มีความมั่นคงทางอาหาร เพิ่มคุณค่าทางโภชนาการ และส่งเสริมเกษตรกรรมที่ยั่งยืน)

Libraries including specialist agricultural libraries and extension services
provide access to research and data on crops, market information and
farming methods that supports resilient, productive agriculture.

เป้าหมายที่ 3: GOOD HEATLH AND WELL-BEGING : Ensure healthy lives
and promote well-being for all (การมีสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี)

Medical libraries, hospital libraries and other libraries are essential providers of
access to medical research that supports improved public health outcomes. Public access to health information in all libraries helps people to be better informed about their own
health and to stay healthy

เป้าหมายที่ 4: QUALITY EDUCATION: Ensure inclusive and equitable quality
education and promote lifelong learning opportunities
for all (การศึกษาที่มีคุณภาพเท่าเทียม ทั่วถึง และส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต)

Libraries are at the heart of schools, universities and colleges in every country around
the world. Libraries support literacy programmes, provide a safe space for learning,
and support researchers to reuse research and data to create new knowledge.

เป้าหมายที่ 5: GENDER EQUALITY: Achieve gender equality and empower
all women and girls (ความเท่าเทียมทางเพศ ให้อำนาจแก่สตรีและเด็กหญิง)

Libraries support gender equality by providing safe meeting spaces, programmes
for women and girls on rights and health, and ICT and literacy programmes support
women to build their entrepreneurial skills.

เป้าหมายที่ 6:  CLEAN WATER AND SANITATION : Ensure access to water
and sanitation for all (การเข้าถึงการใช้น้ำสะอาดและสุขาภิบาลที่ดี)

เป้าหมายที่ 7: AFFORABLE AND CLEAN ENERGY: Ensure access to
affordable, reliable, sustainable and modern energy
for all (การเข้าถึง
พลังงานที่มั่นคงและสะอาด)

Libraries provide public access to information on water, energy usage and sanitation.
Many public and community libraries around the world are the only place where people
can get reliable access to light and electricity to read, study and apply for a job.

เป้าหมายที่ 8: DECENT WORK AND ECONOMIC GROWTH: Promote inclusive and sustainable economic growth, employment and decent work for all (การส่งเสริมการจ้างงานที่มีคุณค่าเพื่อเพิ่มการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ)

Public access to ICT and training at libraries enables people to apply for jobs. Skilled library staff can help people with online applications, writing support materials and finding the right job.

เป้าหมายที่ 9: INDUSTRY, INNOVATION, AND INFRASTRUCTURE: Built resilient infrastructure, promote sustainable industrialization and foster innovation (การสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่มีความยืดหยุ่น ส่งเสริมอุตสาหกรรมที่มีความยั่งยืนและมีนวัตกรรม)

Libraries are at the heart of research and academic life. They provide access to high
speed Internet, research infrastructure and skilled professionals. In many countries,
public and educational libraries are the major or only providers of public internet access
at low or no cost, a critical means of increasing connectivity.

เป้าหมายที่ 10: REDUCED INEQUALITIES: Reduce inequality within and among
countries (การลดความเหลื่อมล้ำทั้งภายในและระหว่างประเทศ)

Equitable access to information, freedom of expression, freedom of association and assembly, and privacy are central to an individual’s independence. Libraries help to reduce inequality by providing safe, civic spaces open to all located in urban and rural areas across the world.

เป้าหมายที่ 11: SUSTAINABLE CITIES AND COMMUNITIES: Make
cities inclusive, safe, resilient and sustainable (การตั้งถิ่นฐานและชุมชนที่มีความยั่งยืน)

Libraries have an essential role in safeguarding and preserving invaluable documentary
heritage, in any form, for future generations. Culture strengthens local communities and
supports inclusive and sustainable development of cities

เป้าหมายที่ 12: RESPONSIBLE CONSUMPTION AND PRODUCTION (การส่งเสริมการผลิตและบริโภคอย่างมีความรับผิดชอบและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม)

เป้าหมายที่ 13: CLIMATE ACTION: Take urgent action to
combat climate change and its impacts (การเตรียมพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสถาพภูมิอากาศ)

เป้าหมายที่ 14:  LIFE BELOW WATER: Conserve and sustainably use the oceans,
seas and marine resources (การอนุรักษ์และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทะเล)

เป้าหมายที่ 15:  LIFE ON LAND: Sustainable manage forests, combat desertification, halt and reverse land degradation, halt biodiversity loss  (การอนุรักษ์และใช้ประโยชน์จากทรัพยากรทางบก รักษาระบบนิเวศ ยับยั้งความสูญเสียของความหลากหลายทางชีวภาพ)

Libraries are sustainable institutions; they share resources in the community and
internationally and ensure everyone has access to information. All libraries play
a significant role in providing access to data, research and knowledge that supports
informed research and public access to information about climate change, and a key role
in the preservation of indigenous knowledge – which includes local decision-making about fundamental aspects of life including hunting, fishing, land use, and water management.

เป้าหมายที่ 16:  PEACE AND JUSTICE STRONG INSTITUTIONS: Promote
just, peaceful and inclusive societies (การสร้างสังคมที่มีสันติสุข ยุติธรรม และมีสถาบันทางสังคมที่มีความเข้มแข็ง)

To realise access to information fully, everyone needs both access and skills to use
information effectively as outlined in the Lyon Declaration on Access to Information and
Development. 27 Libraries have the skills and resources to help governments, institutions and individuals communicate, organise, structure and use information effectively for development.

เป้าหมายที่ 17:  PARTNERSHIP FOR THE GOALS: Promote
just, peaceful and inclusive societies ( การส่งเสริมการมีส่วนร่วมทุกระดับ ในการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน)

Libraries provide a global network of community-based institutions ready to support national development plans locally and nationally, and a resource for improved decision-making.

report-cover-4

นอกจากนั้น สหพันธ์ระหว่างประเทศว่าด้วยสมาคมและสถาบันห้องสมุด (IFLA)  ร่วมกับ Technology & Social Change Group (TASCHA), University of Washington Information School ยังได้จัดทำรายงานที่มีชือว่า DA2I (Development and Access to Information) เพื่อแสดงให้เห็นว่า การเข้าถึงสารสนเทศและห้องสมุดอย่างเสรี มีส่วนสำคัญในการสนับสนุนเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน (SDGFs) ได้อย่างไร สำหรับในรายงาน DA2I ปี 2017 จะเน้นการสนับสนุน SDGs 4 เป้าหมาย คือ เป้าหมายที่ 2 (Zero Hunger) เป้าหมายที่ 3 (Good Health and Well-being) เป้าหมายที่ 5 (Gender Equality) และเป้าหมายที่ 9 (Industry, Innovation and Infrastructure)

ห้องสมุดต่าง ๆ จากทั่วโลก สามารถร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์การสหประชาชาติทั้ง 17 ประการได้ โดยการส่งเรื่องเล่ากิจกรรมของตนในลักษณะ  SDG Storytelling เข้ามาในเว็บไซต์  IFLA Library Map of the World เพื่อเป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และแบ่งปันประสบการณ์ของตนให้แก่ห้องสมุดอื่น ๆ ทั่วทุกภูมิภาคของโลก

Capture.JPG

 

ZOPP / GOPP / OOPP คืออะไร?

ZOPP ย่อมาจาก Ziel Orientierte Projekt Planung เป็นระบบการวางแผนโครงการ ที่ริเริ่มโดยองค์กรความร่วมมือทางวิชาการเยอรมัน German Agency for Technical Cooperation, Deutsche Gesellschaft FuerTechnische Zusammenarbeit (GTZ)  ต่อมามีผู้นำมาประยุกต์ใช้กันอย่างแพร่หลาย ทำให้ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางทั่วโลก เรียกชื่อเป็นภาษาอังกฤษว่า Goal-oriented Project Planning (GOPP) หรือ Objective-oriented Project Planning (OOPP) ซึ่งหมายถึงการวางแผนโครงการโดยใช้เป้าประสงค์หรือวัตถุประสงค์เป็นตัวนำ  เป็นวิธีการพัฒนาโครงการโดยใช้ตรรกะอย่างมีเหตุมีผล (Logic Framework Approach: LFA)

วิธีการวางแผนโครงการ จะกระทำโดยผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ระดมสมองทำงานร่วมกันเป็นทีม ในการดำเนินงานแต่ละขั้นตอน จะใช้ Card and Chart Technique เช่น บัตรคำ / post-in / flip chart ร่วมกับโสตทัศนูปกรณ์ต่างๆ ฯลฯเพื่อฉายภาพให้ทุกคนเห็นร่วมกันอย่างชัดเจน (Visualization)

ขั้นตอนการดำเนินการ (7 ขั้นตอน)

ขั้นตอนการวิเคราะห์ข้อมูลของโครงการ (Analytical Phase)

  1. วิเคราะห์การมีส่วนร่วม (Participation Analysis หรือ Stakeholder Analysis) คัดเลือกตัวบุคคลหรือหน่วยงานกลุ่มต่างๆ ที่เกี่ยวข้องและมีส่วนได้ส่วนเสียกับโครงการ ทั้งทางบวก (ได้รับประโยชน์) และทางลบ (สูญเสียประโยชน์) เกณฑ์ในการคัดเลือกพิจารณาจาก
    1. ผู้มีส่วนร่วมประสบปัญหาอะไร
    2. ผู้มีส่วนร่วมต้องการอะไรจากโครงการ
    3. ผู้มีส่วนร่วมมีศักยภาพที่จะช่วยโครงการอะไรบ้าง
    4. ผู้มีส่วนร่วมมีความเชื่อมโยงกันอย่างไร เช่น มีความขัดแย้งกัน มีความร่วมมือกัน หรือพึ่งพาซึ่งกันและกัน
  2. วิเคราะห์ปัญหา (Problem Analysis) ผู้มีส่วนร่วมระดมความคิดจากข้อมูลและประสบการณ์ เพื่อร่วมกันวิเคราะห์แจกแจงว่า อะไรบ้างที่เป็นปัญหาสำคัญ และความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาต่างๆ สาเหตุทำให้เกิดปัญหา (Causes) -> อะไรคือปัญหาหลัก (Focal Problem) -> ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาหลัก (Effects) จากนั้น จัดทำแผนผังรูปแบบ Problem Tree เพื่อแสดงความเชื่อมโยงเป็นขั้นตอนแบบลำดับชั้น (Hierarchy)
  3. วิเคราะห์วัตถุประสงค์ (Objectives Analysis) ในขั้นตอนต่อไป ให้เปลี่ยนแผนผัง  Problem Tree (PT) ให้กลายเป็น Object Tree (OT) โดยเปลี่ยนข้อความเชิงลบของปัญหา ให้กลายเป็นข้อความเชิงบวก อาทิ วัตถุประสงค์ แนวทาง และวิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าว
  4. วิเคราะห์ทางเลือก (Alternatives Analysis) วิเคราะห์หาแนวทางหรือทางเลือก จากข้อความบางส่วนที่ปรากฏอยู่ในแผนผัง Object Tree (OT) ที่ดีที่สุด เหมาะสมที่สุดตามกำลังคน งบประมาณ ทรัพยากร ระยะเวลา ความคุ้มค่า และความพร้อมที่มีอยู่ เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ (Strategies)ในการแก้ไขปัญหา และนำมากำหนดเป็นแผนการดำเนินโครงการและแผนปฏิบัติงานต่อไป

ขั้นตอนการวางแผนหลักของโครงการ (Project Design Phase)

  1. กําหนดองค์ประกอบของโครงการ (Defining the Project Elements) ได้แก่
    1. เป้าประสงค์ในระยะยาว (Goal/Overall Objectives)
    2. วัตถุประสงค์ของโครงการ (Strategic Objectives)
    3. ผลงานหรือผลผลิตของโครงการ (Outputs)
    4. กิจกรรม (Activities)
    5. ทรัพยากรและปัจจัยนำเข้า (Inputs)
  2. กําหนดข้อสันนิษฐานและความเสี่ยง (Assumptions and Risks) ข้อสันนิษฐานหรือเงื่อนไขสำคัญของความสำเร็จ (Important Assumption) เป็นไปในเชิงบวก ส่วนปัจจัยภายนอก (External Factors) ต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อโครงการ และอาจกลายเป็นความเสี่ยงที่โครงการอาจประสบ เป็นไปในเชิงลบ
  3. กําหนดตัวชี้วัดและวิธีการตรวจสอบ (Indicators and Means of Verification) ตัวชี้วัดสำหรับติดตามและประเมินโครงการ จะต้องเป็นตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้และเป็นไปตามวัตถุประสงค์ (Objectively Verifiable Indicators: OVI) มีการกำหนดวิธีการตรวจสอบ (Means of Verification: MOV) และการแสดงเอกสารหลักฐาน (Sources of Verification) เพื่อพิสูจน์ความสำเร็จ

แผนหลักของโครงการที่เกิดจากการระดมสมอง GOPP workshop / OOPP workshop ในที่สุดจะได้ตารางเมทริกซ์ Project Planning Matrix (PPM) หรือตารางเหตุผลสัมพันธ์ Logical Framework หรือ Log Frame Matrix บนกระดาษแผ่นเดียว ดังนี้

Screen Shot 2560-07-02 at 12.36.54 PM

อ้างอิงภาพจากเว็บไซต์ http://ww.unevoc.unesco.org 

 

แผนผังโมเดลธุรกิจ (Business Model Canvas)

ถ้าสนใจเรื่องโมเดลธุรกิจ (Business Model) แนะนำให้อ่านหนังสือเล่มนี้ค่ะ “คู่มือสร้างโมเดลธุรกิจ Business Model Generation” เขียนโดย Alexander Osterwalder และ Yves Pigneur  เป็นหนังสือที่มีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก ได้รับการแปลเป็นภาษาต่างๆ รวมทั้งภาษาไทยด้วย

Screen Shot 2560-03-19 at 7.21.36 AM   Screen Shot 2560-03-19 at 7.23.44 AM.png

หนังสือเล่มนี้ นำเสนอวิธีการสร้างตัวแบบหรือโมเดลธุรกิจในลักษณะภาพวาดบนผืนผ้าใบ ที่เรียกว่า Business Model Canvas” โดยเลียนแบบการทำงานของสมอง คือ ซีกซ้ายเน้นเรื่องของตรรกะ (logic) ส่วนซีกขวาเน้นเรื่องของอารมณ์ (Emotion) ดังนั้น ซีกซ้ายของผ้าใบจึงเป็นเรื่องของประสิทธิภาพ (Efficiency) ส่วนซีกขวาเป็นเรื่องของคุณค่า (Value)  ด้วยวิธีการสร้างมโนภาพ (Visualization) เช่นนี้ จะทำให้ผู้ประกอบการสามารถมองเห็นภาพรวมของธุรกิจได้ครบทุกมิติมากยิ่งขึ้น

17357020_10211191527838056_1255867678_o

เราจะระดมสมอง ช่วยกันคิดหาปัจจัยและรายละเอียดต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบ (Building Blocks) จำนวน 9 กลุ่ม เพื่อตอบคำถามสำคัญทางธุรกิจ 4 ข้อ คือ ทำอะไร (What?) ทำเพื่อใคร (Who?) ทำอย่างไร (How?) และทำแล้วคุ้มค่าเพียงใด (Money) จากนั้น เขียนลงบนผืนผ้าใบ Business Model Canvas (BMC) ขององค์กร

line1.jpg
CS / VP / CH / CR 

line2.jpg
R$ / KR / KA / KP / C$

  1. Customer Segments (CS) กลุ่มลูกค้า
  2. Value Propositions (VP) คุณค่าของสินค้าและบริการที่นำเสนอ
  3. Channels (CH) ช่องทางเข้าถึงลูกค้า
  4. Customer Relationships (CR) ความสัมพันธ์กับลูกค้า
  5. Revenue Streams (R$)  รูปแบบของรายได้
  6. Key Resources (KR) ทรัพยากรหลัก
  7. Key Activities (KA) กิจกรรมหลัก
  8. Key Partnerships (KP) พันธมิตรหลัก
  9. Cost Structure (C$) โครงสร้างต้นทุน

Screen Shot 2560-03-19 at 10.26.56 AM

ทำอะไร (What?)

  • Value Propositions (VP) สินค้า ผลิตภัณฑ์ และบริการที่นำเสนอ มีคุณค่าเพียงพอสำหรับลูกค้าหรือไม่? คุณค่าของสินค้าและบริการดังกล่าว อาจเป็นนวัตกรรม เป็นการนำเสนอสิ่งใหม่ หรือมีการเพิ่มคุณสมบัติพิเศษที่ทำให้คุณค่าเพิ่มขึ้น จนทำให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกสินค้าและบริการของเรา แทนที่จะเลือกของคู่แข่ง

ทำเพื่อใคร (Who?)

  • Customer Segments (CS) เราสร้างคุณค่าเพื่อใคร? ใครคือกลุ่มลูกค้า มีความหลากหลายหรือไม่ การกำหนดกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนจะทำให้ธุรกิจสามารถนำเสนอสินค้าและบริการได้ตรงกับความต้องการ
  • Channels (CH) เราจะนำเสนอคุณค่าออกไปอย่างไร? ใช้ช่องทางอะไรบ้างในการเข้าถึงลูกค้า ควรเป็นส่วนผสมที่ลงตัวทั้งช่องทางในการจัดจำหน่าย ช่องทางการสื่อสาร และช่องทางการตลาด
  • Customer Relationships (CR) เราจะใช้วิธีการใดในการสร้างสายสัมพันธ์กับลูกค้า อำนวยความสะดวกแก่ลูกค้า ที่มาใช้บริการด้วยตนเอง ใช้บริการด้วยเครื่องอัตโนมัติ และใช้บริการทางออนไลน์ มีการสร้างชุมชน (Community)เพื่อให้เกิดการพูดคุยและรู้จักกัน หรือใช้ช่องทาง social media  ในการสื่อสารข้อมูลกันแบบสองทาง

ทำอย่างไร (How?)

  • Key Resources (KR) ทรัพยากรหลักขององค์กรที่ต้องลงทุน สินทรัพย์ทุกประเภท ทั้งอสังหาริมทรัพย์ เครื่องจักร อุปกรณ์ ทรัพยากรการเงิน ทรัพย์สินทางปัญญา รวมทั้งทรัพยากรมนุษย์
  • Key Activities (KA) กิจกรรมหลักขององค์กร ทั้งการผลิต การบริการ เทคโนโลยีที่ใช้ในการดำเนินงาน การแก้ปัญหาให้ลูกค้า การสร้างเครือข่าย การตลาด และการประชาสัมพันธ์
  • Key Partnerships (KP) พันธมิตรหลัก ได้แก่ ผู้ส่งมอบ (Suppliers) คู่ความร่วมมือที่เป็นทางการ (Partners) คู่ความร่วมมือที่ไม่เป็นทางการ (Collaborators) หุ้นส่วนทางธุรกิจทั้งที่เป็นคู่แข่ง และไม่ใช่คู่แข่ง

ทำแล้วคุ้มค่าเพียงใด (Money) 

  • Cost Structure (C$) โครงสร้างต้นทุน เป็นต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการดำเนินธุรกิจ  ทั้งต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และต้นทุนผันแปร (Variable Cost)
  • Revenue Streams (R$) กำไรที่ได้ กระแสรายรับ เงินสดที่ได้รับหลังหักค่าใช้จ่ายแล้ว ที่มาของรายได้ทั้งหมด เช่นรายได้จากการขาย ค่าบริการ ค่าสมาชิก ค่าเช่า ค่าธรรมเนียม ฯลฯ

 

หนังสืออ้างอิง

  • Osterwalder, A., Pigneur, Y., In Clark, T., & Smith, A. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers.
  • อเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์, อีฟ พินเญอร์.  (2557).  คู่มือสร้างโมเดลธุรกิจ : สำหรับผู้มองการณ์ไกล ผู้คิดจะทำการใหญ่และผู้หวังจะล้มยักษ์ = Business model generation.  แปลโดย วิญญู กิ่งหิรัญวัฒนา.  กรุงเทพฯ: วีเลิร์น.

 

 

 

 

 

 

ไปอบรม Financial Management for Executives: Day 1

วันที่ 10-11 มีนาคม 2560 ได้มีโอกาสไปรับการอบรม หลักสูตรการเงินสำหรับผู้บริหารมหาวิทยาลัย (Financial Management for Executives) – กลุ่มที่ 1 จัดขึ้นที่วิทยาลัยจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล ถนนวิภาวดีรังสิต เป็นเวลา 2 วัน วิทยากรคือ ดร. อริชัย รักธรรม ท่านเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐศาสตร์ การเงิน และการลงทุน ทำงานอยู่ในภาคเอกชน (กรรมการตรวจสอบบริษัท SYNTEC) บรรยายได้สนุกสนานและเป็นกันเองมาก ทำให้เราได้รับความรู้มากมายที่จะนำกลับมาประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการส่วนงานที่เรากำกับดูแล ท่านสอนโดยใช้วิธีสนทนาพูดคุยเล่าประสบการณ์จากชีวิตจริงในแวดวงธุรกิจ ยกตัวอย่างและกรณีศึกษาประกอบ เพื่อให้เราได้แนวความคิด เปรียบเทียบ และนำบางส่วนไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับบริบทของมหาวิทยาลัย สลับกับการทำกิจกรรมกลุ่มระดมสมองร่วมกัน จึงทำให้เราได้เห็นมุมมองทางด้านการเงิน รวมทั้งการบริหารความเสี่ยงขององค์กรที่แตกต่างออกไปจากเดิม อย่างไรก็ตาม เวลาอบรมมีค่อนข้างจำกัด เพียง 2 วัน จึงไม่ได้ลงรายละเอียดมากนัก อีกทั้งเอกสารประกอบการบรรยายเป็นภาษาอังกฤษ จึงทำให้ผู้เขียนซึ่งเป็นคนที่ไม่มีพื้นฐานทางด้านเศรษฐศาสตร์การเงินมาก่อน จำเป็นต้องศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมด้วยตนเองจากหนังสือและสื่ออินเทอร์เน็ตอื่นๆ ขอขอบพระคุณท่านรองอธิการบดีฝ่ายการคลังและแผนงาน และคณะผู้จัดงาน ที่เปิดโอกาสให้ได้ไปเข้ารับการอบรมในครั้งนี้ และขอบันทึกสรุปหัวข้อที่ได้รับจากการอบรม ไว้ดังนี้ค่ะ

Screen Shot 2560-03-12 at 1.44.57 PM.png

วันที่ 1 :

การบริหารจัดการการเงิน (Financial Management) โดยใช้ตัวชี้วัดผลสำเร็จของงาน (Performance Indicator)

ประเด็นด้านศรษฐศาสตร์การเงิน (Financial Economic Issues) ควรคำนึงถึง 3 ประเด็น คือ

  • เศรษฐศาสตร์มหภาค (Macroeconomic issues)
  • เศรษฐศาสตร์จุลภาค (Microeconomic issues)
  • การเงิน (Financial issues)

ประเด็นด้านเศรษฐศาสตร์มหภาค (Macroeconomic Issues) ได้แก่

  • การวิเคราะห์อุปสงค์ (Demand) และอุปทาน (Supply)
  • ต้นทุน (Cost) ของเงินทุน Capital) ชนิดต่างๆ
  • ความเชื่อมั่นของนักลงทุน (Investor Sentiment)
  • ความเชื่อมั่นของผู้บริโภค (Consumer Confidence)
  • ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก

ประเด็นด้านเศรษฐศาสตร์จุลภาค (Microeconomic Issues) ได้แก่

  • ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) และ ผลิตภัณฑ์มวลรวมนานาชาติ (GNP)
  • สมการ GDP = C + I + G + (X – M) หมายถึง รายจ่ายเพื่อการบริโภค (Consumption) + รายจ่ายเพื่อการลงทุน (Investment) + รายจ่ายของรัฐ เช่น การลงทุนด้านโครงสร้างพื้นฐาน (Government Spending) + (ส่งออก [Export] – นำเข้า [Import])
  • ภาวะเงินเฟ้อ (Inflation) แก้ไขยาก และมักมีผลกระทบหากแก้ไขโดยขึ้นภาษีหรือเพิ่มอัตราดอกเบี้ย
  • ดุลการชำระเงิน (Balance of Payment: BoP)
  • ตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ (Forex) ตัวอย่างเช่น  บริษัท Super Rich
  • ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก

ประเด็นด้านการเงิน (Financial Issues) ได้แก่

  • ภาษี (Taxation) เป็นการเพิ่มรายได้ให้แก่รัฐ และขจัดเงินเฟ้อ
  • นโยบายส่งเสริมการลงทุน เช่น การมีสำนักงาน BOI (Thailand Board of Investment)
  • การเปิดเสรีการค้า (Liberalization of Markets)
  • การโอนกิจการของรัฐเป็นของเอกชน หรือการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ (Privatization)
  • การอุดหนุน หรือการที่รัฐให้ความช่วยเหลือ (Subsidies) เช่น รถเมล์ฟรี นำ้ฟรี ไฟฟ้าฟรี
  • การสนับสนุนการศึกษาและการฝึกอบรม (Education and Training Support)

ประเด็นด้านธุรกิจ (Business Issues) ควรคำนึงถึง 3 ด้าน คือ

  • พฤติกรรมผู้บริโภค (Consumer Behavior)
  • ตัวเลขทางการเงิน (Financial Numbers)
  • รายการประเมินความสำเร็จของธุรกิจ (Check List for Business Success)

ประเด็นด้านพฤติกรรมผู้บริโภค (Consumer Behavior) 

  • การสำรวจ (Surveys)
  • การวิจัยตลาด (Market Research)
  • การรับรู้และจดจำแบรนด์ (Brand Awareness)
  • การผลิตสินค้า (Product Execution)

ประเด็นด้านตัวเลขทางการเงิน (Financial Numbers) 

  •  การลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (New Housing Starts and Purchase)
  • ดัชนีราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ (Stock Exchange Indexes)
  • อัตราส่วนราคาต่อต้นทุนค่าจ้างแรงงาน (Price to Unit Labor Cost Ratios)
  • ปริมาณการสั่งซื้อวัตถุดิบเปรียบเทียบกับยอดขาย (New Orders for Input compare to Sales)
  • การให้เครดิตแก่ผู้บริโภคในการสั่งซื้อแทนเงินสด (Consumer Credits and Purchase)

รายการประเมินความสำเร็จของธุรกิจ (Check List for Business Success) ประกอบด้วย

ความเข้าใจในเรื่องวัตถุประสงค์ของธุรกิจ

  • เข้าใจเป้าหมายขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
  •  เข้าใจเรื่องกำไรสูงสุด (Profit Maximization)
  • เข้าใจเรื่องยอดขายสูงสุด (Sales Maximization)
  • เข้าใจเรื่องความมั่งคั่งสูงสุด (Wealth Maximization)

ความเข้าใจในเรื่องตลาดการแข่งขัน

  • การวิเคราะห์คู่แข่งขัน
  • การตั้งราคาที่กำหนดโดยคู่แข่งขัน
  • การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่  (New Entrants to the Business)

ความเข้าใจในเรื่องพฤติกรรมลูกค้า

  • ปัจจัยต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อความต้องการของตลาด
  • ความไว (Sensitivity) ของผู้บริโภคต่อการเปลี่ยนแปลงราคา (Price Change)

ความเข้าใจในเรื่องการตัดสินใจของผู้ลงทุน (Investment Decision)

  • อัตราส่วนของหนี้สินต่อทุน (Debt/Equity Ratio) – แหล่งที่มาของเงินทุน (Sources of Funds) ขององค์กร ส่วนใหญ่มาจากหนี้สิน (Debt) หรือส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity)?
  • สถานภาพของหนี้ (Liability Status) ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
  • ตัววัดความสำเร็จของงาน (Performance Indicators) มี 2 ชนิด คือ ROE (Return of Equity) และ P/E (Price-Earnings Ratio)

ความเข้าใจในเรื่องการตัดสินใจจ้างงาน (Employment Decision)

  • มีพนักงานทั้ง full-time และ Part-time จำนวนเท่าใด ที่ต้องจ่ายเงินเดือน (Payroll)
  • เปรียบเทียบอัตราเงินเดือนในการจ้างงานกับองค์กรคู่แข่ง

การบัญชีบริหาร (Managerial Accounting) และงบการเงิน (Financial Statements)

การบัญชีบริหาร (Managerial Accounting) เป็นการนำข้อมูลทางการบัญชีมาใช้ในการบริหารงานและตัดสินใจ ผู้บริหารควรติดตามตัวเลขและใช้ข้อมูลด้านการบัญชีเพื่อการวางแผน (Planning)  กำกับงานให้เป็นไปตามทิศทางที่กำหนดไว้ (Directing) ตรวจสอบ ติดตามผลการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหา รวมทั้งปรับเปลี่ยนแผนตามความเหมาะสมกับสถานการณ์ เกิดเป็นวงจรการควบคุมเพื่อการพัฒนา (Control Cycle)

การวิเคราะห์งบการเงิน (Financial Statement Analysis) เป็นเครื่องมือช่วยในการกลั่นกรอง การพยากรณ์ และการประเมินผล เป็นข้อมูลสำคัญที่จะช่วยลดความไม่แน่นอนในการตัดสินใจ ซึ่งในทางธุรกิจผู้บริหารไม่ควรตัดสินใจโดยใช้ความรู้สึก สัญชาตญาน หรือการคาดเดา

งบการเงิน (Financial Statement) ประกอบด้วย งบดุล  (Balance Sheet) หรืองบแสดงฐานะทางการเงิน (Statement of Financial Position) และงบกำไรขาดทุน (Income Statement หรือ Profit and Loss Statement)

งบดุล (Balance Sheet) 

หมายถึง รายงานที่แสดงให้ทราบถึง “ฐานะทางการเงิน” ของกิจการ ณ วันใดวันหนึ่ง ว่ามีสินทรัพย์ (Assets) หนี้สิน (Liabilities) และทุน หรือส่วนของเจ้าของ  (Equity) เป็นจำนวนเท่าใด

สมการเบื้องต้น คือ A = L + E

สินทรัพย์ (Assets) ได้แก่ สินทรัพย์ถาวร (Fixed Assets: FA) เช่น อสังหาริมทรัพย์, สินทรัพย์หมุนเวียน (Current Assets: CA),เงินสด (Cash), เงินฝากธนาคาร (Deposit), ลูกหนี้ วางบิลแล้วแต่ยังไม่ได้รับเงิน (Accounts Receivable: A/R),  สินค้าคงเหลือ (Inventories), วัสดุสิ้นเปลือง (Supplies) ฯลฯ

หนี้สิน (Liabilities) ได้แก่ เจ้าหนี้ รับของแล้วแต่ยังไม่ได้จ่ายเงิน (Accounts Payable: A/P), ตั๋วเงินจ่าย (Notes Payable) เช่น ตั๋วแลกเงินระยะสั้นหรือตั๋ว BE, ค้างจ่าย (Accruals), หนี้สินหมุนเวียน หรือหนี้สินปัจจุบัน (Current Liabilities: CL),  หนี้สินระยะยาว (Long-term Debt/Liabilities)

ทุน หรือส่วนของเจ้าของ  (Equity) หมายถึง มูลค่าของสินทรัพย์ทีเจ้าของกิจการเป็นเจ้าของโดยปราศจากการมีหนี้สินทึ่จะต้องชำระคืนในอนาคต  เช่น หุ้นทุนหรือหุ้นสามัญ (Common Stock), กำไรสะสม (Retained Earnings) ซึ่งเป็นสัดส่วนของกำไรสุทธิที่องค์กรเก็บเอาไว้ โดยไม่ได้แบ่งกลับไปให้ผู้ถือหุ้นในรูปแบบของเงินปันผล (Dividends)

งบกำไรขาดทุน (Income Statement)

เป็นงบการเงินที่แสดงให้เห็นถึง “ผลการดำเนินงาน” ของกิจการในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง ว่ากิจการมีผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร กำไรหรือขาดทุน  คำนวณจากรายได้  (Revenues) และค่าใช้จ่าย (Expenses) ประเภทต่างๆ

  • รายได้จากการขาย (Sales)
  • ต้นทุนของสินค้าที่ขาย (Cost of Goods Sold: COGS)
  • ค่าใช้จ่ายอื่นๆ (Other Expenses)
  • ค่าเสื่อมราคา (Depreciation) และค่าตัดจำหน่าย (Amortization)
  • อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin)
  • อัตรากำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี และค่าเสื่อมราคา (Earnings before Interest, Tax, Depreciation  and  Amortization: EBITDA Margin)
  • อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin)
  • ภาษี (Taxes)
  • กำไรสุทธิก่อนดอกเบี้ยและภาษี (EBT: Earnings before Interest and Tax)
  • ดอกเบี้ยจ่าย (Interest Expense) หมายถึงค่าตอบแทนเนื่องจากการใช้ประโยชน์จากเงินทุน
  • รายได้สุทธิ (Net Income) / กำไรสุทธิ (Net Profit) / ขาดทุนสุทธิ (Net Loss)

การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis)

อัตราส่วนสภาพคล่องทางการเงิน (Liquidity Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • เงินทุนหมุนเวียน (Working Capital: WC) = สินทรัพย์หมุนเวียน (Current Assets) – หนี้สินหมุนเวียน (Current Liabilities)

อัตราส่วนประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์ (Efficiency Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • อัตราหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม  (Total Asset Turnover) = ขายสุทธิ (Net Sales) / สินทรัพย์รวม (Total Assets)
  • อัตราหมุนเวียนของสินทรัพย์ถาวร (Net Fixed Asset Turnover) = ขายสุทธิ (Net Sales) / สินทรัพย์ถาวร (Fixed Assets)
  • อัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ (Inventory Turnover) = ต้นทุนสินค้าขาย (COGS) /สินค้าคงเหลือเฉลี่ย (Avg. Inventory)
  • อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์รวม (Return on Assets: ROA)(%) = กำไรสุทธิ (Net Profit) /สินทรัพย์รวม (Total Assets)

อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไร (Profitability Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin)(%) = กำไรสุทธิ (Net Profit) / ขายสุทธิ (SALES)
  • ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (ROE %) = กำไรสุทธิ (Net Profit) / ส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity)

อัตราส่วนความสามารถในการชำระหนี้ (Leverage Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • อัตราส่วนหนี้สินต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Debt to Equity : D/E Ratio) = หนี้สินรวม (Total Debt) / ส่วนของเจ้าของหรือผู้ถือหุ้น (Total Equity)
  • อัตราส่วนความสามารถในการจ่ายดอกเบี้ย (Interest Coverage Ratio) = กำไรสุทธิก่อนดอกเบี้ยและภาษี (EBIT) / ดอกเบี้ยจ่าย (Interest Expense)
  • อัตราการจ่ายเงินปันผล (Dividend Payout) = เงินปันผลต่อหุ้น (Dividend per Share) / กำไรสุทธิต่อหุ้น (Earning per Share: EPS)

ข้อจำกัด

การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน เป็นเครื่องมือสำคัญในการตัดสินใจ แต่อาจมีข้อจำกัด  มีความคลาดเคลื่อนได้จากปัจจัยอื่นที่มีผลกระทบ เช่น Seasonal Factors มีการตกแต่งตัวเลขทางบัญชี ทำให้รายงานงบการเงิน และอัตราส่วนทางการเงินดูดีเกินจริง (Window Dressing)  และบางครั้งการแปลผลตัวเลข เพื่อสรุปว่ากิจการของบริษัทหรือองค์กรนั้นดีหรือไม่ดี ทำได้ยาก

การฉ้อโกงตกแต่งตัวเลขสถิติทางการบัญชี ที่สร้างความเสียหายในวงกว้างและมีผลกระทบไปทั่วโลก เช่นวิกฤตการณ์สินเชื่อ Subprime ในสหรัฐอเมริกา และกรณีของบริษัท Enron ที่หลอกลวงนักลงทุนจนถึงขั้นล้มละลาย (เรื่องจริงที่นำมาสร้างเป็นภาพยนตร์เรื่อง The Crooked E: The Unshredded Truth About Enron) เป็นเรื่องที่เราควรระมัดระวังและหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก

ทั้งนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต ไม่จำเป็นต้องชี้นำสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต  และบางครั้งความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ของธุรกิจอาจเกิดจากอัจฉริยภาพและปัญญาญาณของผู้นำบางคนก็ได้   — ท้ายที่สุด ความสำเร็จของการบริหาร จึงขึ้นกับว่า เราจะตัดสินใจนำตัวเลขสถิติทางการเงินและข้อมูลทางการบัญชี มาใช้งานให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ — ได้อย่างไร

หมายเหตุ : วิทยากรแนะนำให้ไปเรียนรู้เพิ่มเติมในเรื่องทฤษฎีเกม (Games Theory) เพื่อเสริมทักษะทางด้านการบริหารการเงิน ขณะนี้ผู้เขียนได้ลงทะเบียนเรียนวิชา Games Theory จากระบบ COURSERA Online Course หลักสูตร 8 สัปดาห์ เป็นที่เรียบร้อยแล้ว  ได้ผลเป็นประการใด จะนำมาเล่าสู่กันฟังต่อไปค่ะ