ZOPP / GOPP / OOPP คืออะไร?

ZOPP ย่อมาจาก Ziel Orientierte Projekt Planung เป็นระบบการวางแผนโครงการ ที่ริเริ่มโดยองค์กรความร่วมมือทางวิชาการเยอรมัน German Agency for Technical Cooperation, Deutsche Gesellschaft FuerTechnische Zusammenarbeit (GTZ)  ต่อมามีผู้นำมาประยุกต์ใช้กันอย่างแพร่หลาย ทำให้ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางทั่วโลก เรียกชื่อเป็นภาษาอังกฤษว่า Goal-oriented Project Planning (GOPP) หรือ Objective-oriented Project Planning (OOPP) ซึ่งหมายถึงการวางแผนโครงการโดยใช้เป้าประสงค์หรือวัตถุประสงค์เป็นตัวนำ  เป็นวิธีการพัฒนาโครงการโดยใช้ตรรกะอย่างมีเหตุมีผล (Logic Framework Approach: LFA)

วิธีการวางแผนโครงการ จะกระทำโดยผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง ระดมสมองทำงานร่วมกันเป็นทีม ในการดำเนินงานแต่ละขั้นตอน จะใช้ Card and Chart Technique เช่น บัตรคำ / post-in / flip chart ร่วมกับโสตทัศนูปกรณ์ต่างๆ ฯลฯเพื่อฉายภาพให้ทุกคนเห็นร่วมกันอย่างชัดเจน (Visualization)

ขั้นตอนการดำเนินการ (7 ขั้นตอน)

ขั้นตอนการวิเคราะห์ข้อมูลของโครงการ (Analytical Phase)

  1. วิเคราะห์การมีส่วนร่วม (Participation Analysis หรือ Stakeholder Analysis) คัดเลือกตัวบุคคลหรือหน่วยงานกลุ่มต่างๆ ที่เกี่ยวข้องและมีส่วนได้ส่วนเสียกับโครงการ ทั้งทางบวก (ได้รับประโยชน์) และทางลบ (สูญเสียประโยชน์) เกณฑ์ในการคัดเลือกพิจารณาจาก
    1. ผู้มีส่วนร่วมประสบปัญหาอะไร
    2. ผู้มีส่วนร่วมต้องการอะไรจากโครงการ
    3. ผู้มีส่วนร่วมมีศักยภาพที่จะช่วยโครงการอะไรบ้าง
    4. ผู้มีส่วนร่วมมีความเชื่อมโยงกันอย่างไร เช่น มีความขัดแย้งกัน มีความร่วมมือกัน หรือพึ่งพาซึ่งกันและกัน
  2. วิเคราะห์ปัญหา (Problem Analysis) ผู้มีส่วนร่วมระดมความคิดจากข้อมูลและประสบการณ์ เพื่อร่วมกันวิเคราะห์แจกแจงว่า อะไรบ้างที่เป็นปัญหาสำคัญ และความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาต่างๆ สาเหตุทำให้เกิดปัญหา (Causes) -> อะไรคือปัญหาหลัก (Focal Problem) -> ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาหลัก (Effects) จากนั้น จัดทำแผนผังรูปแบบ Problem Tree เพื่อแสดงความเชื่อมโยงเป็นขั้นตอนแบบลำดับชั้น (Hierarchy)
  3. วิเคราะห์วัตถุประสงค์ (Objectives Analysis) ในขั้นตอนต่อไป ให้เปลี่ยนแผนผัง  Problem Tree (PT) ให้กลายเป็น Object Tree (OT) โดยเปลี่ยนข้อความเชิงลบของปัญหา ให้กลายเป็นข้อความเชิงบวก อาทิ วัตถุประสงค์ แนวทาง และวิธีการแก้ไขปัญหาดังกล่าว
  4. วิเคราะห์ทางเลือก (Alternatives Analysis) วิเคราะห์หาแนวทางหรือทางเลือก จากข้อความบางส่วนที่ปรากฏอยู่ในแผนผัง Object Tree (OT) ที่ดีที่สุด เหมาะสมที่สุดตามกำลังคน งบประมาณ ทรัพยากร ระยะเวลา ความคุ้มค่า และความพร้อมที่มีอยู่ เพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ (Strategies)ในการแก้ไขปัญหา และนำมากำหนดเป็นแผนการดำเนินโครงการและแผนปฏิบัติงานต่อไป

ขั้นตอนการวางแผนหลักของโครงการ (Project Design Phase)

  1. กําหนดองค์ประกอบของโครงการ (Defining the Project Elements) ได้แก่
    1. เป้าประสงค์ในระยะยาว (Goal/Overall Objectives)
    2. วัตถุประสงค์ของโครงการ (Strategic Objectives)
    3. ผลงานหรือผลผลิตของโครงการ (Outputs)
    4. กิจกรรม (Activities)
    5. ทรัพยากรและปัจจัยนำเข้า (Inputs)
  2. กําหนดข้อสันนิษฐานและความเสี่ยง (Assumptions and Risks) ข้อสันนิษฐานหรือเงื่อนไขสำคัญของความสำเร็จ (Important Assumption) เป็นไปในเชิงบวก ส่วนปัจจัยภายนอก (External Factors) ต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อโครงการ และอาจกลายเป็นความเสี่ยงที่โครงการอาจประสบ เป็นไปในเชิงลบ
  3. กําหนดตัวชี้วัดและวิธีการตรวจสอบ (Indicators and Means of Verification) ตัวชี้วัดสำหรับติดตามและประเมินโครงการ จะต้องเป็นตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้และเป็นไปตามวัตถุประสงค์ (Objectively Verifiable Indicators: OVI) มีการกำหนดวิธีการตรวจสอบ (Means of Verification: MOV) และการแสดงเอกสารหลักฐาน (Sources of Verification) เพื่อพิสูจน์ความสำเร็จ

แผนหลักของโครงการที่เกิดจากการระดมสมอง GOPP workshop / OOPP workshop ในที่สุดจะได้ตารางเมทริกซ์ Project Planning Matrix (PPM) หรือตารางเหตุผลสัมพันธ์ Logical Framework หรือ Log Frame Matrix บนกระดาษแผ่นเดียว ดังนี้

Screen Shot 2560-07-02 at 12.36.54 PM

อ้างอิงภาพจากเว็บไซต์ http://ww.unevoc.unesco.org 

 

Advertisements

แผนผังโมเดลธุรกิจ (Business Model Canvas)

ถ้าสนใจเรื่องโมเดลธุรกิจ (Business Model) แนะนำให้อ่านหนังสือเล่มนี้ค่ะ “คู่มือสร้างโมเดลธุรกิจ Business Model Generation” เขียนโดย Alexander Osterwalder และ Yves Pigneur  เป็นหนังสือที่มีชื่อเสียงโด่งดังไปทั่วโลก ได้รับการแปลเป็นภาษาต่างๆ รวมทั้งภาษาไทยด้วย

Screen Shot 2560-03-19 at 7.21.36 AM   Screen Shot 2560-03-19 at 7.23.44 AM.png

หนังสือเล่มนี้ นำเสนอวิธีการสร้างตัวแบบหรือโมเดลธุรกิจในลักษณะภาพวาดบนผืนผ้าใบ ที่เรียกว่า Business Model Canvas” โดยเลียนแบบการทำงานของสมอง คือ ซีกซ้ายเน้นเรื่องของตรรกะ (logic) ส่วนซีกขวาเน้นเรื่องของอารมณ์ (Emotion) ดังนั้น ซีกซ้ายของผ้าใบจึงเป็นเรื่องของประสิทธิภาพ (Efficiency) ส่วนซีกขวาเป็นเรื่องของคุณค่า (Value)  ด้วยวิธีการสร้างมโนภาพ (Visualization) เช่นนี้ จะทำให้ผู้ประกอบการสามารถมองเห็นภาพรวมของธุรกิจได้ครบทุกมิติมากยิ่งขึ้น

17357020_10211191527838056_1255867678_o

เราจะระดมสมอง ช่วยกันคิดหาปัจจัยและรายละเอียดต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบ (Building Blocks) จำนวน 9 กลุ่ม เพื่อตอบคำถามสำคัญทางธุรกิจ 4 ข้อ คือ ทำอะไร (What?) ทำเพื่อใคร (Who?) ทำอย่างไร (How?) และทำแล้วคุ้มค่าเพียงใด (Money) จากนั้น เขียนลงบนผืนผ้าใบ Business Model Canvas (BMC) ขององค์กร

line1.jpg
CS / VP / CH / CR 
line2.jpg
R$ / KR / KA / KP / C$
  1. Customer Segments (CS) กลุ่มลูกค้า
  2. Value Propositions (VP) คุณค่าของสินค้าและบริการที่นำเสนอ
  3. Channels (CH) ช่องทางเข้าถึงลูกค้า
  4. Customer Relationships (CR) ความสัมพันธ์กับลูกค้า
  5. Revenue Streams (R$)  รูปแบบของรายได้
  6. Key Resources (KR) ทรัพยากรหลัก
  7. Key Activities (KA) กิจกรรมหลัก
  8. Key Partnerships (KP) พันธมิตรหลัก
  9. Cost Structure (C$) โครงสร้างต้นทุน

Screen Shot 2560-03-19 at 10.26.56 AM

ทำอะไร (What?)

  • Value Propositions (VP) สินค้า ผลิตภัณฑ์ และบริการที่นำเสนอ มีคุณค่าเพียงพอสำหรับลูกค้าหรือไม่? คุณค่าของสินค้าและบริการดังกล่าว อาจเป็นนวัตกรรม เป็นการนำเสนอสิ่งใหม่ หรือมีการเพิ่มคุณสมบัติพิเศษที่ทำให้คุณค่าเพิ่มขึ้น จนทำให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกสินค้าและบริการของเรา แทนที่จะเลือกของคู่แข่ง

ทำเพื่อใคร (Who?)

  • Customer Segments (CS) เราสร้างคุณค่าเพื่อใคร? ใครคือกลุ่มลูกค้า มีความหลากหลายหรือไม่ การกำหนดกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนจะทำให้ธุรกิจสามารถนำเสนอสินค้าและบริการได้ตรงกับความต้องการ
  • Channels (CH) เราจะนำเสนอคุณค่าออกไปอย่างไร? ใช้ช่องทางอะไรบ้างในการเข้าถึงลูกค้า ควรเป็นส่วนผสมที่ลงตัวทั้งช่องทางในการจัดจำหน่าย ช่องทางการสื่อสาร และช่องทางการตลาด
  • Customer Relationships (CR) เราจะใช้วิธีการใดในการสร้างสายสัมพันธ์กับลูกค้า อำนวยความสะดวกแก่ลูกค้า ที่มาใช้บริการด้วยตนเอง ใช้บริการด้วยเครื่องอัตโนมัติ และใช้บริการทางออนไลน์ มีการสร้างชุมชน (Community)เพื่อให้เกิดการพูดคุยและรู้จักกัน หรือใช้ช่องทาง social media  ในการสื่อสารข้อมูลกันแบบสองทาง

ทำอย่างไร (How?)

  • Key Resources (KR) ทรัพยากรหลักขององค์กรที่ต้องลงทุน สินทรัพย์ทุกประเภท ทั้งอสังหาริมทรัพย์ เครื่องจักร อุปกรณ์ ทรัพยากรการเงิน ทรัพย์สินทางปัญญา รวมทั้งทรัพยากรมนุษย์
  • Key Activities (KA) กิจกรรมหลักขององค์กร ทั้งการผลิต การบริการ เทคโนโลยีที่ใช้ในการดำเนินงาน การแก้ปัญหาให้ลูกค้า การสร้างเครือข่าย การตลาด และการประชาสัมพันธ์
  • Key Partnerships (KP) พันธมิตรหลัก ได้แก่ ผู้ส่งมอบ (Suppliers) คู่ความร่วมมือที่เป็นทางการ (Partners) คู่ความร่วมมือที่ไม่เป็นทางการ (Collaborators) หุ้นส่วนทางธุรกิจทั้งที่เป็นคู่แข่ง และไม่ใช่คู่แข่ง

ทำแล้วคุ้มค่าเพียงใด (Money) 

  • Cost Structure (C$) โครงสร้างต้นทุน เป็นต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นจากการดำเนินธุรกิจ  ทั้งต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) และต้นทุนผันแปร (Variable Cost)
  • Revenue Streams (R$) กำไรที่ได้ กระแสรายรับ เงินสดที่ได้รับหลังหักค่าใช้จ่ายแล้ว ที่มาของรายได้ทั้งหมด เช่นรายได้จากการขาย ค่าบริการ ค่าสมาชิก ค่าเช่า ค่าธรรมเนียม ฯลฯ

 

หนังสืออ้างอิง

  • Osterwalder, A., Pigneur, Y., In Clark, T., & Smith, A. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers.
  • อเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์, อีฟ พินเญอร์.  (2557).  คู่มือสร้างโมเดลธุรกิจ : สำหรับผู้มองการณ์ไกล ผู้คิดจะทำการใหญ่และผู้หวังจะล้มยักษ์ = Business model generation.  แปลโดย วิญญู กิ่งหิรัญวัฒนา.  กรุงเทพฯ: วีเลิร์น.

 

 

 

 

 

 

ไปอบรม Financial Management for Executives: Day 1

วันที่ 10-11 มีนาคม 2560 ได้มีโอกาสไปรับการอบรม หลักสูตรการเงินสำหรับผู้บริหารมหาวิทยาลัย (Financial Management for Executives) – กลุ่มที่ 1 จัดขึ้นที่วิทยาลัยจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล ถนนวิภาวดีรังสิต เป็นเวลา 2 วัน วิทยากรคือ ดร. อริชัย รักธรรม ท่านเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐศาสตร์ การเงิน และการลงทุน ทำงานอยู่ในภาคเอกชน (กรรมการตรวจสอบบริษัท SYNTEC) บรรยายได้สนุกสนานและเป็นกันเองมาก ทำให้เราได้รับความรู้มากมายที่จะนำกลับมาประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการส่วนงานที่เรากำกับดูแล ท่านสอนโดยใช้วิธีสนทนาพูดคุยเล่าประสบการณ์จากชีวิตจริงในแวดวงธุรกิจ ยกตัวอย่างและกรณีศึกษาประกอบ เพื่อให้เราได้แนวความคิด เปรียบเทียบ และนำบางส่วนไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับบริบทของมหาวิทยาลัย สลับกับการทำกิจกรรมกลุ่มระดมสมองร่วมกัน จึงทำให้เราได้เห็นมุมมองทางด้านการเงิน รวมทั้งการบริหารความเสี่ยงขององค์กรที่แตกต่างออกไปจากเดิม อย่างไรก็ตาม เวลาอบรมมีค่อนข้างจำกัด เพียง 2 วัน จึงไม่ได้ลงรายละเอียดมากนัก อีกทั้งเอกสารประกอบการบรรยายเป็นภาษาอังกฤษ จึงทำให้ผู้เขียนซึ่งเป็นคนที่ไม่มีพื้นฐานทางด้านเศรษฐศาสตร์การเงินมาก่อน จำเป็นต้องศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมด้วยตนเองจากหนังสือและสื่ออินเทอร์เน็ตอื่นๆ ขอขอบพระคุณท่านรองอธิการบดีฝ่ายการคลังและแผนงาน และคณะผู้จัดงาน ที่เปิดโอกาสให้ได้ไปเข้ารับการอบรมในครั้งนี้ และขอบันทึกสรุปหัวข้อที่ได้รับจากการอบรม ไว้ดังนี้ค่ะ

Screen Shot 2560-03-12 at 1.44.57 PM.png

วันที่ 1 :

การบริหารจัดการการเงิน (Financial Management) โดยใช้ตัวชี้วัดผลสำเร็จของงาน (Performance Indicator)

ประเด็นด้านศรษฐศาสตร์การเงิน (Financial Economic Issues) ควรคำนึงถึง 3 ประเด็น คือ

  • เศรษฐศาสตร์มหภาค (Macroeconomic issues)
  • เศรษฐศาสตร์จุลภาค (Microeconomic issues)
  • การเงิน (Financial issues)

ประเด็นด้านเศรษฐศาสตร์มหภาค (Macroeconomic Issues) ได้แก่

  • การวิเคราะห์อุปสงค์ (Demand) และอุปทาน (Supply)
  • ต้นทุน (Cost) ของเงินทุน Capital) ชนิดต่างๆ
  • ความเชื่อมั่นของนักลงทุน (Investor Sentiment)
  • ความเชื่อมั่นของผู้บริโภค (Consumer Confidence)
  • ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก

ประเด็นด้านเศรษฐศาสตร์จุลภาค (Microeconomic Issues) ได้แก่

  • ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) และ ผลิตภัณฑ์มวลรวมนานาชาติ (GNP)
  • สมการ GDP = C + I + G + (X – M) หมายถึง รายจ่ายเพื่อการบริโภค (Consumption) + รายจ่ายเพื่อการลงทุน (Investment) + รายจ่ายของรัฐ เช่น การลงทุนด้านโครงสร้างพื้นฐาน (Government Spending) + (ส่งออก [Export] – นำเข้า [Import])
  • ภาวะเงินเฟ้อ (Inflation) แก้ไขยาก และมักมีผลกระทบหากแก้ไขโดยขึ้นภาษีหรือเพิ่มอัตราดอกเบี้ย
  • ดุลการชำระเงิน (Balance of Payment: BoP)
  • ตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ (Forex) ตัวอย่างเช่น  บริษัท Super Rich
  • ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก

ประเด็นด้านการเงิน (Financial Issues) ได้แก่

  • ภาษี (Taxation) เป็นการเพิ่มรายได้ให้แก่รัฐ และขจัดเงินเฟ้อ
  • นโยบายส่งเสริมการลงทุน เช่น การมีสำนักงาน BOI (Thailand Board of Investment)
  • การเปิดเสรีการค้า (Liberalization of Markets)
  • การโอนกิจการของรัฐเป็นของเอกชน หรือการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ (Privatization)
  • การอุดหนุน หรือการที่รัฐให้ความช่วยเหลือ (Subsidies) เช่น รถเมล์ฟรี นำ้ฟรี ไฟฟ้าฟรี
  • การสนับสนุนการศึกษาและการฝึกอบรม (Education and Training Support)

ประเด็นด้านธุรกิจ (Business Issues) ควรคำนึงถึง 3 ด้าน คือ

  • พฤติกรรมผู้บริโภค (Consumer Behavior)
  • ตัวเลขทางการเงิน (Financial Numbers)
  • รายการประเมินความสำเร็จของธุรกิจ (Check List for Business Success)

ประเด็นด้านพฤติกรรมผู้บริโภค (Consumer Behavior) 

  • การสำรวจ (Surveys)
  • การวิจัยตลาด (Market Research)
  • การรับรู้และจดจำแบรนด์ (Brand Awareness)
  • การผลิตสินค้า (Product Execution)

ประเด็นด้านตัวเลขทางการเงิน (Financial Numbers) 

  •  การลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (New Housing Starts and Purchase)
  • ดัชนีราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ (Stock Exchange Indexes)
  • อัตราส่วนราคาต่อต้นทุนค่าจ้างแรงงาน (Price to Unit Labor Cost Ratios)
  • ปริมาณการสั่งซื้อวัตถุดิบเปรียบเทียบกับยอดขาย (New Orders for Input compare to Sales)
  • การให้เครดิตแก่ผู้บริโภคในการสั่งซื้อแทนเงินสด (Consumer Credits and Purchase)

รายการประเมินความสำเร็จของธุรกิจ (Check List for Business Success) ประกอบด้วย

ความเข้าใจในเรื่องวัตถุประสงค์ของธุรกิจ

  • เข้าใจเป้าหมายขององค์กรทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
  •  เข้าใจเรื่องกำไรสูงสุด (Profit Maximization)
  • เข้าใจเรื่องยอดขายสูงสุด (Sales Maximization)
  • เข้าใจเรื่องความมั่งคั่งสูงสุด (Wealth Maximization)

ความเข้าใจในเรื่องตลาดการแข่งขัน

  • การวิเคราะห์คู่แข่งขัน
  • การตั้งราคาที่กำหนดโดยคู่แข่งขัน
  • การเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่  (New Entrants to the Business)

ความเข้าใจในเรื่องพฤติกรรมลูกค้า

  • ปัจจัยต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อความต้องการของตลาด
  • ความไว (Sensitivity) ของผู้บริโภคต่อการเปลี่ยนแปลงราคา (Price Change)

ความเข้าใจในเรื่องการตัดสินใจของผู้ลงทุน (Investment Decision)

  • อัตราส่วนของหนี้สินต่อทุน (Debt/Equity Ratio) – แหล่งที่มาของเงินทุน (Sources of Funds) ขององค์กร ส่วนใหญ่มาจากหนี้สิน (Debt) หรือส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity)?
  • สถานภาพของหนี้ (Liability Status) ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว
  • ตัววัดความสำเร็จของงาน (Performance Indicators) มี 2 ชนิด คือ ROE (Return of Equity) และ P/E (Price-Earnings Ratio)

ความเข้าใจในเรื่องการตัดสินใจจ้างงาน (Employment Decision)

  • มีพนักงานทั้ง full-time และ Part-time จำนวนเท่าใด ที่ต้องจ่ายเงินเดือน (Payroll)
  • เปรียบเทียบอัตราเงินเดือนในการจ้างงานกับองค์กรคู่แข่ง

การบัญชีบริหาร (Managerial Accounting) และงบการเงิน (Financial Statements)

การบัญชีบริหาร (Managerial Accounting) เป็นการนำข้อมูลทางการบัญชีมาใช้ในการบริหารงานและตัดสินใจ ผู้บริหารควรติดตามตัวเลขและใช้ข้อมูลด้านการบัญชีเพื่อการวางแผน (Planning)  กำกับงานให้เป็นไปตามทิศทางที่กำหนดไว้ (Directing) ตรวจสอบ ติดตามผลการปฏิบัติงาน แก้ไขปัญหา รวมทั้งปรับเปลี่ยนแผนตามความเหมาะสมกับสถานการณ์ เกิดเป็นวงจรการควบคุมเพื่อการพัฒนา (Control Cycle)

การวิเคราะห์งบการเงิน (Financial Statement Analysis) เป็นเครื่องมือช่วยในการกลั่นกรอง การพยากรณ์ และการประเมินผล เป็นข้อมูลสำคัญที่จะช่วยลดความไม่แน่นอนในการตัดสินใจ ซึ่งในทางธุรกิจผู้บริหารไม่ควรตัดสินใจโดยใช้ความรู้สึก สัญชาตญาน หรือการคาดเดา

งบการเงิน (Financial Statement) ประกอบด้วย งบดุล  (Balance Sheet) หรืองบแสดงฐานะทางการเงิน (Statement of Financial Position) และงบกำไรขาดทุน (Income Statement หรือ Profit and Loss Statement)

งบดุล (Balance Sheet) 

หมายถึง รายงานที่แสดงให้ทราบถึง “ฐานะทางการเงิน” ของกิจการ ณ วันใดวันหนึ่ง ว่ามีสินทรัพย์ (Assets) หนี้สิน (Liabilities) และทุน หรือส่วนของเจ้าของ  (Equity) เป็นจำนวนเท่าใด

สมการเบื้องต้น คือ A = L + E

สินทรัพย์ (Assets) ได้แก่ สินทรัพย์ถาวร (Fixed Assets: FA) เช่น อสังหาริมทรัพย์, สินทรัพย์หมุนเวียน (Current Assets: CA),เงินสด (Cash), เงินฝากธนาคาร (Deposit), ลูกหนี้ วางบิลแล้วแต่ยังไม่ได้รับเงิน (Accounts Receivable: A/R),  สินค้าคงเหลือ (Inventories), วัสดุสิ้นเปลือง (Supplies) ฯลฯ

หนี้สิน (Liabilities) ได้แก่ เจ้าหนี้ รับของแล้วแต่ยังไม่ได้จ่ายเงิน (Accounts Payable: A/P), ตั๋วเงินจ่าย (Notes Payable) เช่น ตั๋วแลกเงินระยะสั้นหรือตั๋ว BE, ค้างจ่าย (Accruals), หนี้สินหมุนเวียน หรือหนี้สินปัจจุบัน (Current Liabilities: CL),  หนี้สินระยะยาว (Long-term Debt/Liabilities)

ทุน หรือส่วนของเจ้าของ  (Equity) หมายถึง มูลค่าของสินทรัพย์ทีเจ้าของกิจการเป็นเจ้าของโดยปราศจากการมีหนี้สินทึ่จะต้องชำระคืนในอนาคต  เช่น หุ้นทุนหรือหุ้นสามัญ (Common Stock), กำไรสะสม (Retained Earnings) ซึ่งเป็นสัดส่วนของกำไรสุทธิที่องค์กรเก็บเอาไว้ โดยไม่ได้แบ่งกลับไปให้ผู้ถือหุ้นในรูปแบบของเงินปันผล (Dividends)

งบกำไรขาดทุน (Income Statement)

เป็นงบการเงินที่แสดงให้เห็นถึง “ผลการดำเนินงาน” ของกิจการในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง ว่ากิจการมีผลการดำเนินงานเป็นอย่างไร กำไรหรือขาดทุน  คำนวณจากรายได้  (Revenues) และค่าใช้จ่าย (Expenses) ประเภทต่างๆ

  • รายได้จากการขาย (Sales)
  • ต้นทุนของสินค้าที่ขาย (Cost of Goods Sold: COGS)
  • ค่าใช้จ่ายอื่นๆ (Other Expenses)
  • ค่าเสื่อมราคา (Depreciation) และค่าตัดจำหน่าย (Amortization)
  • อัตรากำไรขั้นต้น (Gross Profit Margin)
  • อัตรากำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี และค่าเสื่อมราคา (Earnings before Interest, Tax, Depreciation  and  Amortization: EBITDA Margin)
  • อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin)
  • ภาษี (Taxes)
  • กำไรสุทธิก่อนดอกเบี้ยและภาษี (EBT: Earnings before Interest and Tax)
  • ดอกเบี้ยจ่าย (Interest Expense) หมายถึงค่าตอบแทนเนื่องจากการใช้ประโยชน์จากเงินทุน
  • รายได้สุทธิ (Net Income) / กำไรสุทธิ (Net Profit) / ขาดทุนสุทธิ (Net Loss)

การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratio Analysis)

อัตราส่วนสภาพคล่องทางการเงิน (Liquidity Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • เงินทุนหมุนเวียน (Working Capital: WC) = สินทรัพย์หมุนเวียน (Current Assets) – หนี้สินหมุนเวียน (Current Liabilities)

อัตราส่วนประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์ (Efficiency Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • อัตราหมุนเวียนของสินทรัพย์รวม  (Total Asset Turnover) = ขายสุทธิ (Net Sales) / สินทรัพย์รวม (Total Assets)
  • อัตราหมุนเวียนของสินทรัพย์ถาวร (Net Fixed Asset Turnover) = ขายสุทธิ (Net Sales) / สินทรัพย์ถาวร (Fixed Assets)
  • อัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ (Inventory Turnover) = ต้นทุนสินค้าขาย (COGS) /สินค้าคงเหลือเฉลี่ย (Avg. Inventory)
  • อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์รวม (Return on Assets: ROA)(%) = กำไรสุทธิ (Net Profit) /สินทรัพย์รวม (Total Assets)

อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไร (Profitability Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin)(%) = กำไรสุทธิ (Net Profit) / ขายสุทธิ (SALES)
  • ผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (ROE %) = กำไรสุทธิ (Net Profit) / ส่วนของผู้ถือหุ้น (Equity)

อัตราส่วนความสามารถในการชำระหนี้ (Leverage Ratio) ตัวอย่างเช่น

  • อัตราส่วนหนี้สินต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (Debt to Equity : D/E Ratio) = หนี้สินรวม (Total Debt) / ส่วนของเจ้าของหรือผู้ถือหุ้น (Total Equity)
  • อัตราส่วนความสามารถในการจ่ายดอกเบี้ย (Interest Coverage Ratio) = กำไรสุทธิก่อนดอกเบี้ยและภาษี (EBIT) / ดอกเบี้ยจ่าย (Interest Expense)
  • อัตราการจ่ายเงินปันผล (Dividend Payout) = เงินปันผลต่อหุ้น (Dividend per Share) / กำไรสุทธิต่อหุ้น (Earning per Share: EPS)

ข้อจำกัด

การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน เป็นเครื่องมือสำคัญในการตัดสินใจ แต่อาจมีข้อจำกัด  มีความคลาดเคลื่อนได้จากปัจจัยอื่นที่มีผลกระทบ เช่น Seasonal Factors มีการตกแต่งตัวเลขทางบัญชี ทำให้รายงานงบการเงิน และอัตราส่วนทางการเงินดูดีเกินจริง (Window Dressing)  และบางครั้งการแปลผลตัวเลข เพื่อสรุปว่ากิจการของบริษัทหรือองค์กรนั้นดีหรือไม่ดี ทำได้ยาก

การฉ้อโกงตกแต่งตัวเลขสถิติทางการบัญชี ที่สร้างความเสียหายในวงกว้างและมีผลกระทบไปทั่วโลก เช่นวิกฤตการณ์สินเชื่อ Subprime ในสหรัฐอเมริกา และกรณีของบริษัท Enron ที่หลอกลวงนักลงทุนจนถึงขั้นล้มละลาย (เรื่องจริงที่นำมาสร้างเป็นภาพยนตร์เรื่อง The Crooked E: The Unshredded Truth About Enron) เป็นเรื่องที่เราควรระมัดระวังและหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก

ทั้งนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต ไม่จำเป็นต้องชี้นำสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต  และบางครั้งความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ของธุรกิจอาจเกิดจากอัจฉริยภาพและปัญญาญาณของผู้นำบางคนก็ได้   — ท้ายที่สุด ความสำเร็จของการบริหาร จึงขึ้นกับว่า เราจะตัดสินใจนำตัวเลขสถิติทางการเงินและข้อมูลทางการบัญชี มาใช้งานให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ — ได้อย่างไร

หมายเหตุ : วิทยากรแนะนำให้ไปเรียนรู้เพิ่มเติมในเรื่องทฤษฎีเกม (Games Theory) เพื่อเสริมทักษะทางด้านการบริหารการเงิน ขณะนี้ผู้เขียนได้ลงทะเบียนเรียนวิชา Games Theory จากระบบ COURSERA Online Course หลักสูตร 8 สัปดาห์ เป็นที่เรียบร้อยแล้ว  ได้ผลเป็นประการใด จะนำมาเล่าสู่กันฟังต่อไปค่ะ

 

เครื่องมือบริหารจัดการยอดนิยม 25 อันดับแรก

วันเสาร์ที่ 19 พฤศจิกายน 2559 จะไปร่วมงานสัมมนาของมหาวิทยาลัยมหิดล เรื่อง “How to use EdPEx to systematize your organization” จัดขึ้นที่สามพรานริเวอร์ไซด์ อำเภอสามพราน จังหวัดนครปฐม และรับฟังการบรรยายของวิทยากรผู้เชี่ยวชาญ EdPEX นั่นคือ Dr. Luis Maria R. Calingo

ก่อนไป ได้รับแจกเอกสารอ่านล่วงหน้า เป็นหนังสือชื่อ Management Tools 2015 An Executive’s Guide ของบริษัท BAIN & Company  เห็นว่าเป็นหนังสือที่ดีและมีประโยชน์ จึงนำมาแบ่งปันแก่ผู้สนใจค่ะ

Screen Shot 2559-11-18 at 8.47.41 PM.png

ในหนังสือเล่มนี้ ได้กล่าวถึงเครื่องมือบริหารจัดการ (Management Tools) ยอดนิยมที่สุดในโลก จำนวน 25 ชนิด ที่ผู้บริหารองค์กรควรทำความรู้จัก เพื่อนำไปประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ อันได้แก่

  1. Balanced Scorecard (การประเมินผลงานขององค์กรแบบดุลยภาพ โดยการวัดศักยภาพ 4 ด้าน ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการและประสิทธิภาพการทำงาน ด้านการเรียนรู้และการเติบโต)
  2. Benchmarking (การเปรียบเทียบสมรรถนะ)
  3. Big Data Analytics (การวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาล เพื่อใช้ในการตัดสินใจทางธุรกิจ)
  4. Business Process Reengineering (การปรับรื้อระบบกระบวนการทางธุรกิจ)
  5. Change Management Programs (การบริหารความเปลี่ยนแปลง)
  6. Complexity Reduction (การลดความซ้ำซ้อน)
  7. Core Competencies (สมรรถนะหลักขององค์กร)
  8. Customer Relationship Management (การบริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์)
  9. Customer Segmentation (การจัดกลุ่มผู้รับบริการ หรือการจำแนกกลุ่มลูกค้า)
  10. Decision Rights Tools (เครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจ)
  11. Digital Transformation (การปรับเปลี่ยนเพื่อพลิกโอกาสธุรกิจด้วยดิจิทัล)
  12. Disruptive Innovation Labs (การเปลี่ยนแปลงนวัตกรรมอย่างพลิกผัน)
  13. Employee Engagement Surveys (การสำรวจความผูกพันของพนักงานที่มีต่อองค์กร)
  14. Mergers and Acquisitions (การควบรวมกิจการ)
  15. Mission and Vision Management (การบริหารจัดการวิสัยทัศน์พันธกิจ)
  16. Organizational Time Management (การบริหารจัดการเวลาขององค์กร)
  17. Outsourcing (การจ้างผู้อื่นให้ทำหน้าที่หรือกระบวนการทางธุรกิจแทน)
  18. Price Optimization Models (รูปแบบของการใช้ราคาที่เหมาะสม)
  19. Satisfaction and Loyalty Management (การจัดการความภักดีและความพึงพอใจ)
  20. Scenario and Contingency Planning (การวางแผนรับสถานการณ์ฉุกเฉินและภัยพิบัติ)
  21. Strategic Alliances (พันธมิตรเชิงกลยุทธ์)
  22. Strategic Planning (การวางแผนเชิงกลยุทธ์)
  23. Supply Chain Management (การจัดการห่วงโซ่อุปทาน)
  24. Total Quality Management (การบริหารคุณภาพโดยรวมทั่วทั้งองค์กร)
  25. Zero-based Budgeting (การจัดทำงบประมาณแบบฐานศูนย์)

ทำความเข้าใจ KPI ในมุมมองธรรมะ

อ่านหนังสือ “วิธีอยู่ร่วมกับ KPI อย่างสันติ” ของ ดร. วรภัทร์ ภู่เจริญ ที่ซื้อมาจากร้านหนังสือนายอินทร์ สาขาคณะวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล เมื่อหลายเดือนก่อน หยิบมาอ่านใหม่ แล้วได้ไอเดียหลายอย่างเกี่ยวกับ ดัชนีวัดผลงาน  Key Performance Indicator (KPI) จึงขอนำมาบันทึกไว้ที่นี่ค่ะ เพื่อจะเป็นประโยชน์ต่อผู้อื่น

Screen Shot 2558-12-19 at 1.43.22 PM

  • KPI ที่ดี ต้องทำให้งานได้ผล คนเป็นสุข และไม่ทำร้ายโลก
  • อย่าเอา KPI มาวัดเพื่อขึ้นเงินเดือน ตำแหน่ง หรือให้โบนัส เพราะจะทำลายขวัญและกำลังใจเสียเปล่าๆ
  • KPI ควรมีพลวัต (dynamic) ปรับเปลี่ยนแผนได้ตามสถานการณ์จริง ไม่ใช่แข็งทื่อ หาแพะรับบาป จัดฉาก และสร้างตัวเลข
  • แท้จริงแล้ว KPI มีไว้เพื่อเป็นพื้นฐานในการพัฒนาผลงานขององค์กรให้ดียิ่งๆขึ้นไป เพื่อให้องค์กรเดินไปสู่เป้าหมายได้ อย่าไปห่วงแต่การทำคะแนนให้สูง คะแนนเป็นเพียงผลลัพธ์เท่านั้น อย่าเอาเป็นเอาตายกับผลลัพธ์ให้มากนัก
  • สิ่งที่ต้องพัฒนาก่อน คือ การพัฒนากระบวนการ ถ้ากระบวนการดี ผลลัพธ์ย่อมดีแน่นอน กระบวนการ สำคัญกว่าผลลัพธ์
  • สิ่งที่ทุกคนต้องทำคือ อยู่กับปัจจุบัน ไม่ลืมเป้าหมาย เดินต่อไป แก้ไขกระบวนการ และสร้างยุทธศาสตร์ที่ดี
  • ในมุมมองของนักบริหาร คนที่ไม่ทำ KPI คือ คนที่ไม่มีระบบ บริหารงานด้วยความรู้สึก ซึ่งอาจจะมั่วหรือเพี้ยนได้ โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่
  • KPI ควรนำมาใช้กับการวางแผนยุทธศาสตร์ มีไว้ปรับเปลี่ยนแผนการให้เป็นไปตามสถานการณ์ มากกว่าการนำมาวัดคน
  • เล่นเป็นทีม ทำตามแผนยุทธศาสตร์ ไม่ใช่บ้า job description พิจารณาคุณลักษณะของผู้เล่นในทีม ทั้งในเรื่องของเทคนิคการทำงาน จิตใจ และร่างกาย
  • บางครั้ง KPI ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ เพราะบางเรื่อง เป็นเรื่องของความรู้สึกที่เป็นนามธรรม
  • ทำ KPI อย่าสนใจแต่ผลลัพธ์ ให้มองไปที่การตรวจวัดพฤติกรรมที่พึงประสงค์ (key behavior) มากกว่าผลลัพธ์ที่ได้
  • ผู้บริหารต้องเข้าใจธรรมชาติของคน ต้องใช้การสนทนา (dialogue)
  • ยิ่งมี KPI ละเอียด ยิ่งทำให้เกิดบรรยากาศของความไม่ไว้วางใจในที่ทำงานมากยิ่งขึ้น
  • สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำ คือ เปลี่ยนตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ ไม่ใช่เปลี่ยนสถานการณ์ให้เข้ากับตัวเอง
  • ถึงแม้จะใช้ KPI แบบโหดๆ แต่ด้านหนึ่งก็รุกด้วยความรักและหวังดี ไม่ใช่ตำหนิทำให้พนักงานเสียขวัญและกำลังใจ ส่วนอีกด้านหนึ่งก็รุกด้วย KPI วัดผล แบบนี้ถึงจะไปรอด
  • KPI มีไว้เพื่อหาตัวแปร ไม่ใช่หาคนผิด
  • นิสัยผู้บริหารเป็นอย่างไร องค์กรก็เป็นอย่างนั้น — ขยันแต่ไม่พัฒนาคน หมดเวลากับเรื่องเดิมๆ / ขี้ขลาด ขี้กลัว ไม่ไว้ใจใคร / เมตตาแต่ขาดสติ ใจดีเกินไป  / โหดร้ายใจดำ เก่งแต่ไม่มีเมตตา
  • ปรัชญาในการทำงาน ที่ควรมี คือเมตตาธรรม และ ฆราวาสธรรม 4 ได้แก่
    • สัจจะ = รักษาคำพูด เป็นคนตรง หรือเป้าหมายชัดเจน
    • ทมะ  = พัฒนาไม่ตนเองหยุดยั้ง ภาษาญี่ปุ่น ตรงกับคำว่า Kaizen
    • ขันติ = อดทน มองอะไรที่เป็นด้านบวกด้วยใจจริง
    • จาคะ =  เอาความตระหนี่ออกจากตัวเรา ยิ่งให้ยิ่งได้ ให้ทำบุญกับคนใกล้ตัวก่อนไปทำบุญกับคนอื่น
  • สัตว์ 4 แบบ คน 4 จำพวก
    • หมี (ธาตุดิน) นักคิด
    • หนู (ธาตุน้ำ) นักประสานงาน
    • อินทรี (ธาตุลม) นักวางแผน
    • กระทิง (ธาตุไฟ) นักปฏิบัติ
  • โพชฌงค์ 7 – กระบวนการสู่ความสำเร็จ
    • สติ = ตั้งหลัก เตรียมพร้อม รู้เขารู้เรา สร้างขวัญกำลังใจ ตั้งเป้าหมาย
    • ธัมมวิจยะ = ศึกษายุทธศาสตร์ กำหนดกระบวนการ อย่าหลงข้อมูล อย่าบ้าสถิติ
    • วิริยะ = ขยัน อย่าท้อ อย่าฟุ้งซ่าน อย่าเปลี่ยนแม่ทัพกลางศึก
    • ปิติ = หากสำเร็จ จะเกิดปิติ แต่อย่าหลงลำพอง หากไม่สำเร็จก็อย่าท้อ ตั้งสติใหม่ วางแผนใหม่ อย่าทำลายลูกน้องซึ่งเป็นทรัพยากรของเรา คุยเปิดใจ หรือโสเหล่ (dialogue) บ่อยๆ
    • ปัสสัทธิ = สงบ ระงับใจ
    • สมาธิ = ต่อเนื่อง
    • อุเบกขา = เกิดปัญญา เป็นมืออาชีพ

 

แหล่งเรียนรู้ดีๆ เรื่อง TQA การบริหารเพื่อพัฒนาองค์กร

ต่อไปนี้ เป็นรวม links เอกสารดีๆ ที่อ่านแล้วจะทำให้เข้าใจเรื่องการบริหารเพื่อพัฒนาองค์กรได้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็น TQA, EdPEx, BSC, SIPOC, ADLI, PDCA ฯลฯ

MIT90s Framework

MIT90 Framework หรือ MIT90s Model คือกรอบแนวคิดทฤษฎีการวิจัย เพื่อการบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารในองค์การ ของ Scott Morton (1991) จาก MIT Sloan School of Management

    การบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์การให้ประสบความสำเร็จ มีปัจจัยที่สำคัญ 5 ประการ คือ

  • เทคโนโลยี (Technology)
  • บุคลากรแต่ละคน และบทบาทหน้าที่ (individuals and roles)
  • โครงสร้างองค์การ (Structure)
  • กระบวนการจัดการ (management processes)
  • กลยุทธ์ (strategy)

อ้างอิง :

  1. Scott Morton, Michael S. (ed), The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation, Oxford University Press, 1991.
  2. http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking_e-learning#MIT90s