การปรับโครงสร้างองค์กร (ต่อ)

ตามตำราของ Hay Group ในการปรับโครงสร้างขององค์กร … สรุปได้คร่าวๆ ดังนี้ค่ะ

การจัดการหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร อาจแบ่งตาม Functional Grouping หรือ Market Based Grouping ก็ได้ ซึงจะมีทั้งข้อดีและข้อเสียที่แตกต่างกัน

ตัวอย่างลักษณะโครงสร้างองค์กร เช่น

• Functional : โครงสร้างถูกออกแบบโดยอ้างอิงกลุ่มงานหลักขององค์กร และกระบวนการหลักในการทำงาน โดยไม่คำนึงถึงลักษณะธุรกิจขององค์กร และกลุ่มลูกค้า

เช่นแบ่งตามฝ่าย ตามแผนก ฯลฯ เหมาะสำหรับองค์กรที่มีจำนวนผลิตภัณฑ์และกลุ่มลูกค้าน้อย
ข้อดี คือ สามารถพัฒนาเฉพาะทางภายในกลุ่่มงานได้ดี สายการบังคับบัญชาชัดเจน อำนาจขึ้นกับหัวหน้ากลุ่มงาน ใช้ทรัพยากรได้อย่างมีประิสิทธิภาพ และไม่ซ้ำซ้อน
ข้อเสีย คือ การประสานงานระหว่างสายงานเป็นไปอย่างลำบาก การประเมินผลงานทำได้ยาก เพราะขาดความเชื่อมโยงต่อเป้าหมายขององค์กร มุมมองจำกัดอยู่ภายใต้ความเชี่ยวชาญ การอบรมการบริหารจัดการทั่วไปมีจำกัด

• Divisional : โครงสร้างถูกออกแบบโดยอ้างอิงกลุ่มงานหลักขององค์กร และกระบวนการหลักในการทำงาน โดยจะเน้นไปที่ตลาดเป็นสำคัญ

เช่น แบ่งกลุ่มงานบางกลุ่ม ตามประเภทของผลิตภัณฑ์
ข้อดี คือ มุ่งความสนใจในส่วนของผลิตภัณฑ์และบริการ โดยเน้นไปที่ตลาด หน้าที่ความรับผิดชอบกำหนดไ้ด้อย่างชัดเจน การประเมินผลงานทำได้ง่าย เพราะผู้ตัดสินใจเป็นผู้รับผิดชอบผลลัพธ์ทั้งหมด ง่ายต่อการพัฒนาผู้บริหาร
ข้อเสีย คือ อาจเกิดความซ้ำซ้อนของหน้าที่ ทำให้เปลืองทรัพยากร และยากต่อการประสานงานในเรื่องของการบริหารจัดการลูกค้า (เสนอสินค้าหรือบริการซ้ำซ้อน)

• Front / Back : โครงสร้างถูกออกแบบโดยด้านหนึ่งจะถูกรวมด้วยเกณฑ์ด้านลูกค้า (Front End) และอีกด้านหนึ่งจะถูกรวมด้วยเกณฑ์ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ (Back End)

เช่น แบ่งเป็นกลุ่มต่างๆของฝ่ายขาย และกลุ่มต่างๆ ของฝ่ายผลิต
ข้อดี คือ ทำให้เกิดความชัดเจน และความสะดวกต่อลูกค้า มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการค่าใช้จ่าย เพราะลดความซ้ำซ้อน ใช้ทรัพยากรร่วมกัน
ข้อเสีย คือ เกิดการแข่งขันระหว่างฝั่ง Front End ที่จะใช้ทรัพยากรในฝั่ง Back End และการประสานงานอาจเกิดความขัดแย้งกัน

• Strategic Business Units (SBU) : โครงสร้างถูกออกแบบด้วย เกณฑ์ด้านลูกค้า ที่มีความต้องการในสินค้าหรือบริการที่เหมือนๆ กัน

ข้อดี คือ แต่ละ SBU รับผิดชอบกำไร-ขาดทุนได้ภายในหน่วยงานของตนเอง และเนื่องจากแต่ละ SBU จะมีคู่แข่งที่แตกต่างกัน จึงสามารถมุ่งเป้า และปรับเปลี่ยนการดำเนินงานได้ง่าย
ข้อเสีย คือ แต่ละ SBU ประสานงานกันลำบาก และไม่ประหยัดในเรื่องของขนาดการดำเนินการ

• Matrix : โครงสร้างถูกออกแบบโดยใช้เกณฑ์ของกลุ่มการดำเนินงานหลัก และกระบวนการหลัก (มีลักษณะเป็นแถวและคอลัมน์ ไขว้กันเป็นตาราง)

ข้อดี คือ สามารถควบคุมและประสานงานระหว่างทั้งสองมิติได้ เกิดการถ่วงดุล และส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารภายในองค์กรให้เพิ่มมากขึ้น
ข้อเสีย คือ อาจเกิดปัญหาในการปฏิบัติงาน เนื่องจากจะมีผู้บังคับบัญชา 2 คน ผู้ปฏิบัติงานจะเกิดความกดดัน และจะเกิดกระบวนการทำงานที่คล้ายกันในแต่ละหน่วยงานย่อย ณ จุดตัดของ matrix

เห็นได้อย่างชัดเจนว่า คณะวิทยาศาสตร์ของเรา ณ ปัจจุบัน มีโครงสร้างแบบ Functional … แต่ไม่รู้เหมือนกันว่า ตอนจบจะปรับเป็นโครงสร้างแบบไหนกันดีนะ …

Advertisements

โครงสร้างขององค์กร

ในช่วงนี้ มหาวิทยาลัยมหิดล ได้ว่าจ้างบริษัท Hay Group มาวิเคราะห์ ออกแบบ และปรับโครงสร้างขององค์กร โดยเฉพาะสำนักงานอธิการบดี และมีคณะนำร่องอีก 3 คณะที่เอาด้วย … คือ คณะวิทยาศาสตร์ คณะทันตแพทยศาสตร์ และบัณฑิตวิทยาลัย

ได้ติดตามข่าวสารเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กรของคณะฯ เพื่อเตรียมตัวให้พร้อมเอาไว้ จะได้ไม่ตกงาน หรือถูกยุบหน่วยงานกระทันหัน (ล้อเล่นน่า !) … และได้ศึกษาขั้นตอนการทำงานของ Hay ซึ่งน่าสนใจและได้ความรู้ด้านการบริหารดี จึงนำมาเล่าสู่กันฟัง ดังนี้ค่ะ

1. กำหนดวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์และเป้าหมายในการดำเนินงานขององค์กรให้ชัดเจน และสอดคล้องกับมหาวิทยาลัย
2. พิจารณาปัจจัยที่ส่งผลต่อความสำเร็จ (Critical Success Factors) ซึ่งสอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้
3. พิจารณาว่าอะไรเป็น Core Values หรือกลุ่มการดำเนินงานหลักของคณะฯ เพื่อให้เป็นไปตามแผนยุทธศาสตร์ … ในกรณีของคณะวิทยาศาสตร์้ หมายถึง กลุ่มที่ทำงานด้านการสอน การวิจัย และการบริการวิชาการ
4. ออกแบบ Operating Model หรือแบบจำลองการดำเนินงาน เพื่อเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างยุทธศาสตร์ กับการออกแบบโครงสร้างขององค์กรที่เน้นในส่วนของกิจกรรม และขั้นตอนการดำเนินงาน [ ดูแผนผังได้ที่นี่ค่ะ ]
5. นำเสนอ Organization Structure (โครงสร้างขององค์กร) แบบใหม่ให้แก่คณะฯ และแน่นอน … ต้องสอดคล้องและสนับสนุนยุทธศาสตร์ขององค์กร

… ยุทธศาสตร์ข้อหนึ่งของคณะฯ ที่เราน่าจะเกี่ยวข้องด้วย กำหนดไว้ว่า “พัฒนาระบบบริหาร” ให้บุคลากรแลกเปลี่ยนความรู้ มีคลังความรู้ของคณะฯ อย่างเป็นระบบ และปรับปรุงงานประชาสัมพันธ์ ข้อมูลสารสนเทศด้านต่างๆ ให้อยู่ในรูปแบบที่ถูกต้อง น่าเชื่อถือ … ดังนั้น ปัจจัยที่จะส่งผลต่อความสำเร็จ ควรเป็น Shared Knowledge Center, Effective Internal Communication System และ Infrastructure / ICT

และเมื่อเป็นเช่นนั้น งานสารสนเทศและห้องสมุดสตางค์ มงคลสุข จึงกลายเป็นหนึ่งในกลุ่มของ “Enablers” ทำหน้าที่เชิงรุกในการอำนวยความสะดวก และสนับสนุนกิจกรรมคณะ เพื่อให้การดำเนินงานต่างๆ เป็นไปได้ตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ และเป็นกลุ่มที่เรียกว่า “Knowledge & Content Management” โดยมีรูปแบบการดำเนินงานแบบ Shared Service คือให้บริการแก่หน่วยงานอื่นๆ และร่วมดำเนินงานกับหน่วยงานอื่นๆ ในองค์กร