การทดสอบภาวะวิกฤติ (Stress Test)

การทดสอบภาวะวิกฤต (Stress test) เป็น การบริหารความเสี่ยง ที่จำเป็นสำหรับองค์กร

การทดสอบภาวะวิกฤติ (Stress Test) ทางการเงิน เป็นเทคนิคที่ใช้ในการวิเคราะห์และกำหนดสถานการณ์จำลองที่เกิดขึ้นโดยไม่คาดหมาย (Disruptive Scenarios) เพื่อเตรียมความพร้อมขององค์กรในระยะ 3 ปีข้างหน้า

ได้มีโอกาสทำโจทย์ที่ว่านี่ ก็เลยเอามาเล่าสู่กันฟังค่ะ ว่าเขามีวิธีการวิเคราะห์อย่างไร

ก่อนอื่น ต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่มาของเงินรายได้ขององค์กรในระยะ 3-4 ปีที่ผ่านมา เช่น สถาบันการศึกษาของรัฐ อาจมีรายได้ส่วนใหญ่มาจากเงินงบประมาณแผ่นดินที่รัฐบาลจัดสรรให้ผ่านกระทรวงการอุดมศึกษาฯ (อว.) แต่ถ้ารายได้ดังกล่าวมีแนวโน้มลดลงเรื่อยๆ ให้จำลองสถานการณ์ที่เกิดขึ้นโดยไม่คาดหมายว่า หากงบประมาณแผ่นดินที่ได้รับจัดสรร ลดลงร้อยละ 50 ต่อเนื่อง ไปอีก 3 ปีข้างหน้า เราจะทำอย่างไร ?

สถานการณ์จำลองที่เกิดขึ้นโดยไม่คาดหมาย มีลักษณะสำคัญคือ 1) เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนั้น ต้องไม่ใช่ภาวะใกล้เคียงกับที่เคยรับมือได้ในอดีต 2) เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนั้น ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ตามมามีระดับรุนแรง 3) เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนั้น ส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การดำเนินงานขององค์กร

ข้อมูลที่ต้องพิจารณา คือ

ผลการดำเนินงานทางการเงิน หรือ รายได้-รายจ่าย (Income and Expense Statement) ประกอบด้วย รายได้จากแหล่งเงินต่าง ๆ ได้แก่ รายได้จากเงินงบประมาณแผ่นดินที่จัดสรรให้โดยรัฐบาล รายได้จากการจัดการศึกษา รายได้จากการวิจัย (ทุนอุดหนุนการวิจัย) และบริการวิชาการ (ค่าที่ปรึกษา รับจ้างทำวิจัย) รายได้จากการดำเนินงานอื่น ๆ ส่วนค่าใช้จ่าย ได้แก่ เงินเดือนบุคลากร ค่าตอบแทน ค่าใช้สอย ค่าวัสดุ ค่าสาธารณูปโภค เงินอุดหนุน ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ รวมทั้ง ค่าเสื่อมราคา (Depreciation) ที่คิดจากสินทรัพย์มีตัวตน เช่น พวกที่ดิน อาคาร อุปกรณ์.และค่าตัดจำหน่าย (Amortization) ที่คิดจากสินทรัพย์ไม่มีตัวตน เช่น สิทธิการเช่า ลิขสิทธิ์ เป็นต้น

ข้อมูลแสดงฐานะการเงิน (Financial Statement) หรือ งบดุล (Balance Sheet) ประกอบด้วย สินทรัพย์ (Assets) และ หนี้สิน (Liabilities)

สินทรัพย์หมุนเวียน (Current Asset) หมายถึง สินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูงสามารถแปลงเป็นเงินสดได้เร็ว ถือไว้ภายในระยะสั้น ไม่เกิน 1 ปี สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน (Non-Current Assets) หมายถึง สินทรัพย์ที่กิจการมีไว้ในครอบครองในระยะยาว เกินกว่า 1 ปี เช่น เงินลงทุนระยะยาว เงินให้กู้ยืมระยะยาว ที่ดิน อาคาร อุปกรณ์ สินทรัพย์ไม่มีตัวตน เช่น สิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ สัมปทาน โปรแกรมคอมพิวเตอร์ รวมทั้ง ค่าเสื่อมราคาสะสม และค่าตัดจำหน่ายสะสม หนี้สินหมุนเวียน หรือหนี้สินระยะสั้น ต้องชำระภายใน 1 ปี เช่น เจ้าหนี้การค้า ที่เกิดจากการซื้อสินค้าหรือบริการ

หนี้สินไม่หมุนเวียน หรือหนี้สินระยะยาว ชำระเกิน 1 ปี เช่น เงินกู้ยืมระยะยาว หุ้นกู้ระยะยาว เงินประกันของ ภาระผูกพันผลประโยชน์ของพนักงาน เป็นต้น

EBITDA (Earnings before Interest, Tax, Depreciation and Amortization) หมายถึง ผลกำไร ก่อนดอกเบี้ยจ่าย ภาษีเงินได้ ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย

เมื่อพิจารณาเปรียบเทียบสินทรัพย์หมุนเวียนกับหนี้สินขององค์กร แล้ว หากพบว่า สินทรัพย์ที่มีอยู่สามารถครอบคลุมที่จะจ่ายหนี้ระยะสั้น และรองรับหนี้สินระยะยาวได้ และเมื่อพิจารณาร่วมกับผลการดำเนินทางการเงิน แล้วพบว่า มีผลกำไร EBITDA ที่ครอบคลุมหนี้สินดังกล่าวด้วยเช่นกัน

อัตราส่วนระหว่างหนี้สินต่อกำไรก่อนดอกเบี้ยจ่าย ภาษีเงินได้ ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย (Debt to EBITDA Ratio) ตัวเลขยิ่งน้อยยิ่งดี เพราะแสดงให้เห็นว่า องค์กรมีผลกำไร EBITDA ที่เพียงพอต่อการชำระหนี้ และหากหนี้สินส่วนใหญ่ถูกรับรู้เป็นค่าใช้จ่ายทันที และเป็นหนี้สินที่ไม่มีภาระดอกเบี้ย องค์กรจะยิ่งสามารถบริหารจัดการหนี้ได้ดี มีฐานะทางการเงินที่แข็งแรง

การสร้างสถานการณ์จำลองที่เกิดขึ้นโดยไม่คาดหมาย (Disruptive Scenarios)

หากในอนาคตอีก 3 ปีข้างหน้า รายได้จากงบประมาณแผ่นดินที่ได้รับจัดสรรจากรัฐบาลลดลงอย่างต่อเนื่อง ร้อยละ 50 ทุกปีงบประมาณ อีกทั้งองค์กรมีค่าใช้จ่ายในหมวดต่าง ๆ เพิ่มมากขึ้น องค์กรจะมีแนวทางในการดำเนินงานอย่างไร เพื่อเพิ่มรายได้ ให้จัดทำแผนงานหรือโครงการ และจัดลำดับความสำคัญของแผนงานหรือโครงการ โดยพิจารณาจากบริบทเชิงกลยุทธ์ (โอกาสและความท้าทาย) การเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถในการแข่งขัน และความเสี่ยงอย่างชาญฉลาดที่ได้ประเมินอย่างรอบด้าน (Intelligent Risks)

จากนั้น ให้ตั้งค่าเป้าหมายของรายได้ที่จะเพิ่มขึ้นในอีก 3 ปีข้างหน้า โดยใช้ข้อมูลด้านการเงินในรอบ 4 ปีที่ผ่านมา เป็นฐาน (Baseline) โดยดู สัดส่วนค่าใช้จ่ายทั้งหมด (ยกเว้นค่าเสื่อมราคาและค่าตัดจำหน่าย) ต่อรายได้รวม ในระยะ 4 ปีที่ผ่านมา จากนั้น ประมาณการ (estimated) ปีปัจจุบัน และพยากรณ์ (forecasted) ไปอีก 3 ปีข้างหน้า

องค์กรจะต้องมีความสามารถคงสัดส่วนระหว่างค่าใช้จ่ายรวม ต่อรายได้รวม ให้อยู่ในสถานะไม่ขาดทุน หรืออย่างน้อยให้มีรายได้เพียงพอต่อค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง (นั่นคือ ค่าเป้าหมายสัดส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้รวม ไม่ควรเกิน 1.00)

แนวโน้มในอนาคตของสัดส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้รวม

  • น้อยกว่า 1.00 สถานะทางการเงินมีค่าใช้จ่ายน้อยกว่ารายได้ (ปลอดภัย)
  • 1.00-1.10 สถานะทางการเงินมีค่าใช้จ่ายเท่ากับรายได้ หรือมีค่าใช้จ่ายสูงกว่ารายได้ไม่เกินร้อยละ 10 (เตือนภัย)
  • มากกว่า 1.10
  • สถานะทางการเงินมีค่าใช้จ่ายสูงกว่ารายได้ตั้งแต่ร้อยละ 10 ขึ้นไป (วิกฤติ)

สถานการณ์ในอนาคต อาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ขึ้นกับบริบทสภาพแวดล้อม ทั้งปัจจัยภายในและภายนอก ทั้งที่สามารถควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ ดังนั้น องค์กรจำเป็นต้องติดตามการดำเนินการให้เป็นไปแผนงานหรือโครงการที่ได้กำหนดไว้ เพื่อให้ผลการดำเนินงานมีความสม่ำเสมอ ต่อเนื่อง และอาจต้องปรับกลยุทธ์ในการดำเนินงาน เพื่อให้สามารถรับมือกับสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นโดยไม่คาดหมายได้

STRESS TEST ไม่ได้ใช้เฉพาะองค์กรเท่านั้น แต่ใช้กับบุคคลด้วย

ลองอ่าน ทดสอบภาวะวิกฤต (Stress Testing) การเงินของคุณหรือยัง? ของ Finnomena ดูนะคะ

สมรรถนะของดุษฎีบัณฑิตสารสนเทศศาสตร์

สรปุประเด็นสมรรถนะ (ความรู้ ทักษะ และเจตคติ) ของดุษฎีบัณฑิตสารสนเทศศาสตร์ จากงานเสวนา “สมรรถนะที่พึงประสงค์ของดุษฎีบัณฑิตสารสนเทศศาสตร์และความคาดหวังของผู้ใช้บัณฑิต” เมื่อวันศุกร์ที่ 3 กันยายน 2564 โดยมีดุษฎีบัณฑิตที่สำเร็จการศึกษาหลักสูตรสารสนเทศศาสตร์ (Information Science) จากมหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิาช และหลักสูตรสารสนเทศศึกษา (Information Studies) จากมหาวิทยาลัยขอนแก่น จำนวน 8 ท่าน มาร่วมเล่าประสบการณ์และแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน สรุปประเด็นได้ดังนี้ค่ะ

สมรรถนะ (ความรู้ ทักษะ และเจตคติ) ของดุษฎีบัณฑิตสารสนเทศศาสตร์

  1. มีทักษะในการวิจัยและพัฒนา (R & D) ซึ่งเป็นกุญแจสำคัญที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดได้
  2. เรียนรู้สิ่งใหม่และสร้างนวัตกรรม เพราะถ้าไม่มี จะตามโลกไม่ทัน
  3. มีความรู้ความเข้าใจในความสำคัญของจริยธรรมการวิจัย เคารพศักดิ์ศรีและสิทธิของมนุษย์ที่ใช้เป็นตัวอย่างในการวิจัย
  4. มีความรู้ความเข้าใจอย่างถ่องแท้ ในเรื่องผลงานและสื่อที่มีลิขสิทธิ์ และนำมาใช้งานอย่างถูกต้อง  
  5. ต้องเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เพียงจบปริญญาเอกแล้วหยุดเรียนรู้ เรียนแล้วต้องช่วยเหลือคนอื่น ทำประโยชน์ให้คนอื่น
  6. มีทักษะการเรียนรู้ทักษะใหม่
  7. เรียนรู้ศาสตร์ใหม่ อาทิ Big data, Machine Learning
  8. มีความสามารถในการบูรณาการข้ามศาสตร์
  9. ประยุกต์ใช้สารสนเทศเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิต สร้างรายได้ ลดความยากจน ส่งเสริมความเป็นผู้ประกอบการให้แก่ประชาชน ลดความเหลื่อมล้ำในการเข้าถึงสารสนเทศเพื่อนำมาใช้ประโยชน์ในการทำงาน บริการสารสนเทศเพื่อการพัฒนาผู้สูงอายุที่มีศักยภาพ (พฤตพลัง Active Ageing) ทั้งด้านสุขภาพ การมีส่วนร่วมในกิจกรรมของชุมชนสังคม และสร้างความมั่นคงให้แก่ชีวิต
  10. มีทักษะในการสร้างเครือข่ายความร่วมมือทุกระดับ ทั้งความร่วมมือกับชุมชนท้องถิ่น ความร่วมมือระหว่างต่างประเทศ เรียนรู้ความแตกต่างทางวัฒนธรรม รวมทั้งมีทักษะด้านการใช้ภาษา
  11. สามารถทำงานได้ทั้งในภาควิชาการ สถาบันการศึกษา หน่วยงานของรัฐ ภาคธุรกิจเอกชน ภาคอุตสาหกรรม
  12. ต้องมีทั้ง Hard skill, Soft skill, Re-skill, Up-skill และ Meta-skill mindset เพื่อเติบโต เรียนรู้ แก้ปัญหา และทัศนคติที่ดี เปลี่ยนความซับซ้อนให้เป็นความเรียบง่าย พัฒนาความรู้และทักษะใหม่อยู่เสมอ เพื่อเผชิญความท้าทายในโลกแห่ง VUCA World และสามารถ translate skills กลายเป็นที่ปรึกษาขององค์กร (Trainer, Coach, Consultant) ในด้านการจัดการข้อมูล
  13. มีความสามารถในการจัดการเรื่อง big data, data analytic ซึ่งเป็น pain point ของภาคธุรกิจ ขับเคลื่อนธุรกิจและการตลาดโดยใช้ข้อมูล (Data-driven business) เนื่องจากข้อมูลเป็นสินทรัพย์ที่มีค่า เป็นภาษาที่สองของทุกคนในองค์กร การจัดการข้อมูลมีความสำคัญต่อความสำเร็จและเพิ่มมูลค่าให้แก่องค์กร
  14. มีความสามารถในการบริหารเวลา จัดสรรเวลา มีวินัยในตนเอง มุ่งมั่น ตั้งใจ มีวินัย อดทน ไม่ท้อถอย
  15. สามารถบริหารจัดการความเครียด มีความเข้าใจในตัวเอง ตระหนักในคุณค่าของตนเอง  self-confidence and respect yourself
  16. มีทักษะการแก้ปัญหา เผชิญกับปัญหา คิดบวก (Positive Thinking) มี Growth Mindset
  17. มี Critical Thinking สามารถแยกแยะเรื่องราวบนพื้นฐานของความถูกต้อง
  18. มี Empathy ความรู้สึกร่วม เข้าใจความรู้สึกของผู้อื่น มี Compassion เห็นอกเห็นใจผู้อื่น สามารถเพิ่มบทบาทในการเป็น social support / emotional support หรือทำงานด้าน social listening รับฟังเสียงจากสังคม

ความรู้ทั่วไปของการใช้บริการ M-Banking

ในยุคของการแพร่ระบาดของโรค COVID-19 ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2563 เป็นต้นมา พฤติกรรมของเราเปลี่ยนแปลงไปมาก ในเรื่องของการทำธุรกรรมธนาคาร ปัจจุบันใช้บริการธนาคารบนมือถือ หรือที่เรียกว่า Mobile Banking หลากหลายธนาคาร เป็นจำนวนนับสิบๆ บัญชี บางบัญชีไม่มีสมุดด้วยซ้ำไป ที่ใช้เป็นประจำ อาทิ SCB Easy, K Plus, BualuangM, KMA (Krungsri) & Kept, Krungthai NEXT (KTB), MyMo, A-Mobile, LINE BK เป็นต้น

บันทึกนี้ เขียนขึ้นเนื่องจากได้ข้อมูลดีๆ จากเอกสารชี้แจงนโยบายและข้อตกลงการใช้บริการ K Plus ของธนาคารกสิกรไทย เห็นว่าเป็นความรู้ที่มีประโยชน์ จึงขอนำมา share ให้ฟังค่ะ

บุคคลที่มีอายุเพียงอายุ 12 ขวบ ก็สามารถทำธุรกรรมผ่าน M Banking ได้แล้ว วิธีการคือ ใช้โทรศัพท์เคลื่อนที่ หรืออุปกรณ์แท็บเล็ต ที่ต่อเข้ากับระบบเครือข่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่ 3G, 4G, 5G หรือระบบเครือข่ายอินเทอร์เน็ต Wi-Fi ด้วยหมายเลขโทรศัพท์มือถือที่เราใช้ประจำ (เพียงหมายเลขเดียว)

สำหรับช่องทางรับข้อมูล ธนาคารจะยืนยันการสมัครหรือส่งข่าวสารมาให้เราผ่านทาง SMS (Short Message Service) ในโทรศัพท์นั้น แต่เดี๋ยวนี้ มักเพิ่มการติดต่อผ่าน LINE app. อีกช่องทางหนึ่งด้วย การดูข้อมูลการทำรายการต่าง ๆ ย้อนหลัง ส่วนใหญ่ทางธนาคารใช้วิธีส่งผ่าน E-mail Address ที่ได้แจ้งไว้

การทำธุรกรรม เราจะใช้ “เครื่องมือโอนเงิน” ตามที่ธนาคารกำหนด เช่น การใช้ Password หรือ รหัสผ่าน PIN (Personal Identification Number) เป็นตัวเลข 6 หลัก การใช้ รหัส OTP (One-time Password) ที่ทางธนาคารส่งมาให้ทาง SMS หรือการใช้ ข้อมูลชีวภาพ (Biometrics) เช่น สแกนนิ้วมือ สแกนใบหน้า การถอนเงินจากตู้ ATM สามารถทำได้โดยไม่ใช้บัตร (Cardless Withdrawal) การชำระเงินหรือโอนเงิน สามารถทำได้โดยใช้ QR Code, Bar Code, Biometrics ไปยังหมายเลขบัญชีของผู้อื่น หรือโอนผ่าน หมายเลข พร้อมเพย์ (PromptPay) ซึ่งเป็นตัวเลขสั้น ๆ เป็นการผูกบัญชีธนาคารเข้ากับชุดตัวเลขรหัสเฉพาะของบุคคล เช่น บัตรประชาชน 13 หลัก หรือหมายเลขโทรศัพท์มือถือ 10 หลัก เพื่อประโยชน์ในการทำธุรกรรมที่ง่ายขึ้น 

นอกจากนั้น ในปัจจุบัน การจ่ายเงินอาจทำผ่านระบบ กระเป๋าเงินอิเล็กทรอนิกส์ eWallet ซึ่งมีทั้งของธนาคาร และไม่ใช่ธนาคาร เช่น TrueMoney, Rabbit Line Pay, G Wallet (เป๋าตัง), LINE BK, AliPay, WeChatPay ซึ่งสามารถใช้งานโดยการเติมเงินจากบัญชีธนาคารเข้า Wallet App. ดังกล่าว 

หากมีปัญหาอะไร หรือต้องการอายัติธุรกรรม ขอให้รีบติดต่อ Contact Center ของธนาคาร ซึ่งเปิดบริการตลอด 24 ชั่วโมง

การบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร

การบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร (Enterprise Risk Management : ERM) ถือเป็นเรื่องใหญ่ ที่ทุกองค์กรจะต้องดำเนินการ โดยเฉพาะในโลกที่มีแต่ความผันผวนไม่แน่นอน และเกิดสถานการณ์วิกฤติจากการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 เช่นในปัจจุบัน

หน่วยงานของรัฐ รวมทั้งคณะ/มหาวิทยาลัย ต้องจัดให้มีการบริหารจัดการความเสี่ยง ที่เป็นไปตามมาตรฐานและหลักเกณฑ์ตามที่กระทรวงการคลังกำหนดไว้ ในมาตรา 79 ของ พ.ร.บ. วินัยการเงินการคลังของรัฐ พ.ศ. 2561 โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้การบริหารจัดการความเสี่ยงของหน่วยงานมีประสิทธิภาพ ใช้เป็นเครื่องมือที่สำคัญในการบริหารงานให้เป็นไปตามหลักธรรมภิบาล และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหาร สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรได้อย่างแท้จริง

กระทรวงการคลัง จัดทำประกาศ หลักเกณฑ์ของกระทรวงการคลังว่าด้วยมาตรฐานและหลักเกณฑ์ปฏิบัติการบริหารจัดการความเสี่ยงสำหรับหน่วยงานของรัฐ พ.ศ. 2562 และเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2564 กรมบัญชีกลาง ได้จัดทำเอกสาร ชื่อ “แนวทางการบริการจัดการความเสี่ยงสำหรับหน่วยงานของรัฐ เรื่อง หลักการบริหารจัดการความเสี่ยงระดับองค์กร” เพื่อให้หน่วยงานของรัฐ นำหลักการดังกล่าวไปปรับใช้ในการพัฒนาระบบบริหารจัดการความเสี่ยงให้เหมาะสมกับหน่วยงาน โดยมีสาระสำคัญ ดังนี้

หลัการบริหารจัดการความเสี่ยงระดับองค์กร ของประเทศไทย ผสานกรอบแนวคิดด้านการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กรชั้นนำระดับโลก เช่น COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) ได้แก่ COSO-ERM 2004, COSO-ERM 2017 และ ISO (International Organization for Standardization) ได้แก่ ISO 31000:2018 รวมทั้งกรอบแนวคิดในการบริหารจัดการความเสี่ยงของประเทศต่าง ๆ มากำหนดเป็นแนวทาง

หลักการบริหารจัดการความเสี่ยง แบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ กรอบการบริหารจัดการความเสี่ยง และ กระบวนการบริหารจัดการความเสี่ยง

กรอบการบริหารจัดการความเสี่ยง ประกอบด้วยหลักการ 8 ประการ ดังนี้

  1. การบริหารจัดการความเสี่ยงต้องดำเนินการแบบบูรณาการทั่วทั้งองค์กร เนื่องจากความเสี่ยงของกิจกรรมหนึ่งอาจมีผลกระทบต่อความเสี่ยงของกิจกรรมอื่น ๆ การบริหารความเสี่ยงควรผนวกเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ขององค์กร การดำเนินงานและการประมินผลขององค์กร และต้องช่วยสนับสนุนกระบวนการตัดสินใจในทุกระดับ
  2. ความมุ่งมั่นของผู้กำกับดูแล หัวหน้าหน่วยงานของรัฐ และผู้บริหารระดับสูง ผู้กำกับดูแลอาจอยู่ในรูปแบบคณะกรรมการบริหารจัดการความเสี่ยง ทำหน้าที่กำกับฝ่ายบริหารให้มีการบริหารจัดการตามหลักธรรมภิบาล และทำหน้าที่กำกับดูแลการบริหารจัดการความเสี่ยง เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่า ฝ่ายบริหารได้บริหารจัดการความเสี่ยงอย่างเหมาะสม เพียงพอ และมีประสิทธิผล
  3. การสร้างและรักษาบุคลากร และวัฒนธรรมที่ดีขององค์กร การสร้างบุคลากรให้มีความรู้และทักษะในการบริหารจัดการความเสี่ยง บุคลากรควรมีพฤติกรรมตระหนักถึงความเสี่ยง และมีพฤติกรรมการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลสารสนเทศในการบริหารจัดการความเสี่ยง และการสร้างวัฒนธรรม Risk Culture ขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญ
  4. การมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบด้านการบริหารจัดการความเสี่ยง ประกอบด้วย เจ้าของความเสี่ยง (Risk Owner) ผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจในกรณีที่ความเสี่ยงเกิดขึ้นในระดับที่กำหนดไว้ และผู้มีหน้าที่ควบคุมกำกับติดตามแผนการบริหารจัดการความเสี่ยง
  5. การตระหนักถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความคาดหวังของผู้รับบริการ และประชาชนที่มีต่อองค์กร รวมทั้งผลกระทบที่มีต่อสังคม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม
  6. การกำหนดยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ วัตถุประสงค์ และการตัดสินใจ การบริหารจัดการความเสี่ยงเป็นเครื่องมือช่วยผู้บริหารในการกำหนดยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการขององค์กร ที่สอดคล้องกับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) รวมทั้งการมอบหมายความรับผิดชอบในการบริหารจัดการความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร โดยกำหนดเป็นส่วนหนึ่งของตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน (KPI)
  7. การใช้ข้อมูลสารสนเทศ เพื่อให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลความเสี่ยงเป็นพื้นฐาน ข้อมูลความเสี่ยง ประกอบด้วย เหตุการณ์ที่เป็นผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบต่อองค์กร สาเหตุของความเสี่ยง ตัวผลักดัน
  8. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดนมีการฝังการบริหารจัดการความเสี่ยงเข้าสู่กระบวนการดำเนินงานปกติ การตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลด้านความเสี่ยง และอาจพิจารณาทำ Benchmarking เพื่อพัฒนาระบบบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

กระบวนการบริหารจัดการความเสี่ย เป็นกระบวนการที่เป็นวงจรต่อเนื่อง ดังนี้

  1. การวิเคราะห์องค์กร ต้องวิเคราะห์ทั้งปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร เครื่องมือที่ใช้ ได้แก่ SWOT Analysis, PESTEL Analysis
  2. การกำหนดนโยบายการบริหารจัดการความเสี่ยง ผู้บริหารต้องกำหนดความเสี่ยงที่ยอมรับได้ระดับองค์กร (Risk Appetite) เพื่อเป็นการแสดงเจตนารมณ์ของผู้บริหาร โดยคำนึงถึงศักยภาพในการจัดการความเสี่ยงขององค์กร (Risk Capacity) ขึ้นอยู่กับงบประมาณ บุคลากร และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  3. การระบุความเสี่ยง การระบุเหตุการณ์ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น สาเหตุของความเสี่ยง หรือตัวผลักดันความเสี่ยง โดยการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง (Root Cause) และผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ของหน่วยงานทั้งในด้านบวกและด้านลบ อาจทำรายชื่อความเสี่ยงทั้งหมด (Risk Inventory) จัดกลุ่มและปรับปรุงข้อมูลให้เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ
  4. การประเมินความเสี่ยง ประกอบด้วย 1) การกำหนดเกณฑ์การประเมินความเสี่ยง 2) การให้คะแนนความเสี่ยง โอกาสxผลกระทบ 3) การพิจารณาความเสี่ยงในภาพรวม 4) การจัดลำดับความเสี่ยง
  5. การตอบสนองความเสี่ยง กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในการจัดการความเสี่ยงที่เกิดขึ้น ได้แก่ 1) ปฏิเสธความเสี่ยงโดยไม่ดำเนินงานในกิจกรรมที่มีความเสี่ยง 2) ลดโอกาสของความเสี่ยง 3) ลดผลกระทบของความเสี่ยง 4) โอนความเสี่ยงให้หน่วยงานอื่นดำเนินการแทน 5) ยอมรับความเสี่ยงโดยไม่ดำเนินการจัดการความเสี่ยง 6) ใช้มาตรการเฝ้าระวัง 7) ทำแผนฉุกเฉิน 8) ส่งเสริมหรือผลักดันเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นรวมทั้งกำหนดแผนในการดำเนินงานเมื่อเหตุการณ์เกิดขึ้น
  6. การติดตามและการทบทวน เป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นสม่ำเสมอ เมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญซึ่งเกิดจากปัจจัยภายในและภายนอก หรือผลการดำเนินงานไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้
  7. การสื่อสารและการรายงาน แบบ two-way communication เพื่อสร้างความตระหนัก ความเข้าใจและความมีส่วนร่วม หน่วยงานควรพิจารณากำหนดตัวชี้วัดความเสี่ยงที่สำคัญ หรือ Key Risk Indicators เพื่อติดตามและรายงานเมื่อระดับความเสี่ยงถึงจุด KRIs

การดำเนินงานด้านบริหารจัดการความเสี่ยงของมหาวิทยาลัยมหิดล

ศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ : คู่มือการบริหารจัดการความเสี่ยง มหาวิทยาลัยมหิดล, 2564.

ทุกปีงบประมาณ คณะ/สถาบันต่าง ๆ จะต้องประเมินผลการควบคุมภายใน ด้วยวิธีการตามที่หน่วยงานกำหนดและเป็นไปตามหลักเกณฑ์กระทรวงการคลังว่าด้วยมาตรฐานและหลักเกณฑ์ปฏิบัติการควบคุมภายในสำหรับหน่วยงานของรัฐ พ.ศ. 2561 (ที่สอดคล้องตามมาตรฐานสากล COSO 2013 Internal Control) และ หลักเกณฑ์ของกระทรวงการคลังว่าด้วยมาตรฐานและหลักเกณฑ์ปฏิบัติการบริหารจัดการความเสี่ยงสำหรับหน่วยงานของรัฐ พ.ศ. 2562 (ที่สอดคล้องตามมาตรฐานสากล COSO-ERM 2004, 2017) และรายงานไปยังมหาวิทยาลัยต้นสังกัด

5 องค์ประกอบ ที่ใช้ในการประเมินความเพียงพอเหมาะสมของระบบควบคุมภายใน และระบบบริหารจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิผล ได้แก่

องค์ประกอบที่ 1 สภาพแวดล้อมการควบคุม (Control Environment) ประกอบด้วย ความซื่อสัตย์และจริยธรรม ความรับผิดชอบต่อการกำกับดูแลองค์กร การกำหนดอำนาจและหน้าที่ การพัฒนาบุคลากร การให้ความสำคัญต่อการควบคุมภายใน

องค์ประกอบที่ 2 การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) ประกอบด้วย วัตถุประสงค์ของการดำเนินงานชัดเจน การระบุและจัดการความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยงที่อาจก่อให้เกิดการทุจริต การระบุและวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่มีความสำคัญ

องค์ประกอบที่ 3 กิจกรรมการควบคุม (Control Activities) ประกอบด้วย การควบคุมสามารถลดความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ มีการควบคุมทั่วไปด้านไอที การกำหนดนโยบายและกระบวนการปฏิบัติ

องค์ประกอบที่ 4 สารสนเทศและการสื่อสาร (Infomation and Communication) ประกอบด้วย สารสนเทศ การสื่อสารข้อมูลภายในองค์กร การติดต่อสื่อสารภายนอกองค์กร

องค์ประกอบที่ 5 กิจกรรมการติดตามผล (Monitoring Activities) ประกอบด้วย การติดตามและประเมินผลการควบคุมภายในแบบประเมินตนเองหรืออย่างเป็นอิสระ การสื่อสารผลการติดตามไปยังผู้เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนและกระบวนการความเสี่ยงของมหาวิทยาลัยมหิดล

ประยุกต์จากหลักการตามแนวปฏิบัติมาตรฐานสากล COSO-ERM 2004 (8 องค์ประกอบ) และ COSO-ERM 2017 (5 องค์ประกอบ 20 หลักการ) กลายเป็นแผนภูมิที่ประกอบด้วย 5 ขั้นตอนหลัก ดังนี้

เหตุการณ์ความเสี่ยงของพันธกิจหลักและพันธกิจสนับสนุน กำหนดไว้ดังนี้

  1. ด้านการวิจัย ความผันผวน (flucuation) ของการจัดสรรทุนวิจัยของแหล่งเงินทุนภายในประเทศและต่างประเทศ
  2. ด้านการศึกษา การจัดการเรียนการสอนที่ไม่ตอบสนองต่อการเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship)
  3. ด้านการบริการวิชาการ การบริการวิชาการที่ต้องปรับตัวภายใต้ความท้าทายใหม่ (New Normal)
  4. ด้านการเงินการคลัง การขาดความมั่นคงทางการเงินในระยะยาว (Financial Productivity/Sustainability)
  5. ด้านทรัพยากรบุคคล การขาดแคลนบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญความสามารถในอนาคต (Global Talent)
  6. ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ขีดความสามารถในการฟื้นตัวจากการถูกโจมตีจากไซเบอร์ (Cyber Resilence) และภัยคุกคามด้านไซเบอร์ (Cyber Attack) การเตรียมความพร้อมในการดำเนินงานตาม พ.ร.บ. คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล พ.ศ. 2562 (PDPA)
  7. ด้านภาพลักษณ์องค์กร ระดับการรับรู้และการตอบสนองต่อการสื่อสารภายในองค์กรจากประชาคมลดลง การไม่สามารถรับมือต่อภาวะวิกฤต/ภัยคุกคาม รวมถึงการทำร้ายตนเองของนักศึกษา และการกลั่นแกล้งทางไซเบอร์ (Cyberbulling) ของนักศึกษาที่เพิ่มขึ้น ส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์/ชื่อเสียงของมหาวิทยาลัย
  8. ด้านธรรมาภิบาล ความไม่เพียงพอและไม่พร้อมของระบบติดตามกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ และประกาศใหม่
  9. ด้านกายภาพและสิ่งแวดล้อม การดำเนินงานขององค์กร ที่ส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและการพัฒนาอย่างยั่งยืน (SDGs)

นอกจากนั้น ยังต้องปฏิบัติตามแนวทางการประเมินคุณธรรมและความโปร่งใสในการดำเนินงานของหน่วยงานภาครัฐ (ITA) ตัวชี้วัดที่ 10 เรื่อง การป้องกันการทุจริต ตัวชี้วัดย่อยที่ 10.1 การดำเนินการเพื่อป้องกันการทุจริต เพื่อป้องกันความเสี่ยงของการดำเนินงาน ที่อาจก่อให้เกิดการทุจริต หรือผลประโยชน์ทับซ้อน (Conflict of Interest) อีกด้วย

การรายงานผลการบริหารความเสี่ยง

SDG’s in Southeast Asia & its Impact to Research

เมื่อวันศุกร์ที่ 19 มีนาคม 2564 ได้รับเชิญจากสำนักพิมพ์ Springer Nature ให้เข้าร่วมเป็น Panelist ในการประชุม Roundtable Discussion ประจำปี 2564 ซึ่งปีนี้พิเศษ เนื่องจากเกิดสถานการณ์แพร่ระบาดของโรค COVID-19 ทำให้ไม่สามารถจัดงานที่โรงแรม Sheraton Grande Sukhumvit Hotel เหมือนที่เคยจัดเป็นประจำทุกปี แต่เปลี่ยนมาเป็นการประชุมออนไลน์แบบ Virtual ผ่าน Zoom และเปิดโอกาสให้ผู้สนใจ (Attendee) เข้าฟังได้ พร้อมมีล่ามแปลเป็นภาษาไทยให้ด้วย โดยใช้ function Intepretation ของโปรแกรม Zoom

หัวข้อปีนี้ น่าสนใจมาก เรื่อง “SDG’s in Southeast Asia & its Impact to Research” ได้มีโอกาสฟัง Sir Philip Campbell (Editor in Chief วารสาร Nature) บรรยายเกี่ยวกับบทบาทของสำนักพิมพ์ Springer Nature กับการวิจัยที่มีเป้าหมายเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDG) ในภูมิภาคอาเซียน และทำหน้าที่ผู้ดำเนินรายการเสวนาในครั้งนี้ด้วย

รายละเอียดของโครงการ Springer Nature Sustainable Development (SDG) Programme อ่านเพิ่มเติมได้จากเว็บไซต์ https://www.springernature.com/gp/researchers/sdg-programme

มีข้อมูลเชิงวิเคราะห์หลายอย่างที่น่าสนใจมากเกี่ยวกับ SDGs ที่ได้รับจากการฟังบรรยายของ Sir Philip Campbell พอสรุปได้ดังนี้ค่ะ

แนะนำให้รู้จักกับเว็บไซต์สำคัญ อาทิ 1) Food Systems Dashboard 2) Climate Action Tracker (CAT) 3) CABI Agriculture and Bioscience และ AgriRxiv 4) Dimensions (ระบบสืบค้นที่สามารถสืบค้นข้อมูลผลงานวิจัยของประเทศต่าง ๆ ทั่วโลกจำแนกตาม 17 SDG Categories ได้) 5) Ceres2030 (Sustainable Solutions to End Hunger) และพูดถึงบทความวิจัยเรื่อง Healthy food traditions of Asia: Exploratory Case Studies from Indonesia, Thailand, Malaysia, and Nepal. ที่ตีพิมพ์ในวารสาร Journal of Ehnic Foods ในเครือ BMC แสดงให้เห็นถึงภูมิปัญญาอาหารท้องถิ่นของภูมิภาคนี้ 6) แนะนำระบบสืบค้นที่สามารถรวบรวมผลงานวิจัยที่เป็น grey literatures และติดตามวัดผลกระทบเชิงนโยบาย Policy Impact / Societal Impact ได้ เช่น Overton, Policy Commons และ Dimensions และแน่นอนว่า ฐานข้อมูลต่าง ๆ พวกนี้ มักใช้ AI และ Machine Learning ในการทำระบบสืบค้นเพราะมีประสิทธิภาพมาก

นอกจากนั้น นักวิจัยของมหาวิทยาลัยต่าง ๆ ในสหราชอาณาจักร ที่ได้รับทุนสนับสนุนจากรัฐบาลตามกรอบนโยบาย UK’s Research Excellence Framework 2014 จะต้องรายงานผลกระทบทางสังคม (Societal Impact) ของงานวิจัยด้วย (Summary of Impact และอื่น ๆ ความยาว 4 หน้า) มหาวิทยาลัย นักวิจัย และแหล่งเงินทุน จะต้องเผยแพร่ข้อมูลที่แสดง Societal Impact ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพต่อสาธารณะ ข้อมูลดังกล่าวนำมารวบรวม วิเคราะห์ และสามารถสืบค้นได้จากเว็บไซต์ REF 2014 Case Studies

การประชุม Virtual Roundtable Discussion ของ Springer Nature ในปีนี้ ได้เชิญตัวแทนจาก Time Higher Education (THE) Mr. Phil Baty, Chief Knowledge Officer มาพูดถึงเกณฑ์การจัดอันดับมหาวิทยาลัยโลกที่ใช้ SDG เป็นตัวชี้วัดที่สำคัญ หรือที่เรียกว่า THE Impact ranking ด้วย รายละเอียดศึกษาเพิ่มเติมได้จากเว็บไซต์ https://www.timeshighereducation.com/impactrankings

ทาง Time Higher Education (THE) นำ SDGs มาใช้เป็นพื้นฐานเพื่อกำหนดเกณฑ์ตัวชี้วัดในการจัดอันดับมหาวิทยาลัย โดยคำนึงถึงความสมดุล 4 ด้านในเรื่องของ 1) Research 2) Stewardship 3) Outreach และ 4) Teaching

  • Research – Searching for new solutions and knowledge related to the SDGs
  • Stewardship – Being responsible for their own consumption and sustainability
  • Outreach – Working directly with their communities, regions and nations
  • Teaching – Inculcating a sustainable mindset in their students and alumni

มหาวิทยาลัยที่เข้ารับการประเมิน จะเลือก SDG ที่ 17 และ SDG ข้ออื่นที่ตนสนใจมาอย่างน้อย 3 areas ที่สำคัญจะต้องเป็นมหาวิทยาลัยที่มีการผลิตบัณฑิตระดับปริญญาตรีเพื่อวัดการทำงานรับใช้สังคม เกณฑ์การประเมินสำหรับแต่ละ SDGs มีความแตกต่างกัน และใช้ระบบ THE SDG Impact Dashboard / Impact Tracker ที่พัฒนาโดยบริษัท Elsevier ร่วมกับบริษัท Vertigo Ventures สามารถอ่านรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเกณฑ์ได้ที่ https://www.timeshighereducation.com/impact-rankings-2020-methodology

ในปี 2020 มหาวิทยาลัยที่ได้อันดับ 1 จากมหาวิทยาลัย 768 แห่ง 85 ประเทศทั่วโลก คือ The University of Auckland ประเทศนิวซีแลนด์ ซึ่ง Vice-Chancellor ได้ให้สัมภาษณ์ว่า การจัดอันดับ Impact Ranking เปรียบเสมือนการจัดอันดับชื่อเสียง (Reputation ranking) ของมหาวิทยาลัย และ SDGs มีส่วนสำคัญในการสนับสนุนให้เกิดความร่วมมือระหว่างมหาวิทยาลัยกับองค์กรต่าง ๆ ทั้งภายในและภายนอกประเทศ

สำหรับในภูมิภาคอาเซียน มหาวิทยาลัยที่เข้าร่วมในปี 2020 จากอินโดนีเชีย 9 แห่ง มาเลเซีย 14 แห่ง และไทย 19 แห่ง ที่โดดเด่นคือมหาวิทยาลัยต่าง ๆ ของประเทศอินโดนีเซียได้อันดับที่ดีทางด้าน SDG1 (No Poverty) โดยเฉพาะ University of Indonesia คะแนนรวมอยู่ในอันดับ 7 ของโลก และ SDG1 (No Poverty) อยู่ในอันดับ 9 ของโลก มหาวิทยาลัยในประเทศมาเลเซีย โดดเด่นและได้อันดับที่ดีทางด้าน SDG4 (Quality Education) ส่วนมหาวิทยาลัยในประเทศไทย ยังไม่ได้คะแนนที่ดีนัก และคะแนนดูแปลกๆ เมื่อเทียบกับที่อื่น อาจเป็นเพราะยังไม่เข้าใจในเรื่องของหลักเกณฑ์และวิธีการจัดอันดับมากพอ มหาวิทยาลัยไทยที่ได้อันดับ 27 ใน SDG 2 (Zero Hunger) และอันดับที่ 26 ใน SDG 12 (Responsible Consumption and Production) คือ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี (มจธ.)


SDG publications for Mahidol University (Analysis from Dimensions by SpringerNature)

สำหรับการจัดอันดับในปี 2021 มีมหาวิทยาลัยที่เข้าร่วมจากประเทศอินโดนีเซีย 19 แห่ง ประเทศมาเลเซีย 8 แห่ง (ลดลงจากปี 2020) และประเทศไทย 26 แห่ง Mr. Phil Baty ได้เชิญชวนให้เข้าร่วมงานประชุม Summit – Impact Rankings Launch 2021 วันที่ 19-21 เมษายน 2564 ในหัวข้อ “Cultivating Resilience, Changing the World” ลงทะเบียนได้ที่เว็บไซต์ https://events.bizzabo.com/innovation-impact-summit-2021 (ค่าลงทะเบียน £358.80 หรือประมาณ 15,354 บาท) มี Speakers จากมหาวิทยาลัยต่าง ๆ ทั่วโลก และเจ้าภาพร่วมในการประชุมครั้งนี้ ก็คือ The University of Auckland ที่ได้อันดับ 1 นั่นเอง

การประชุมสุดยอด (SUMMIT) ครั้งนี้ มีหัวข้อน่าสนใจมากมาย อาทิ

  • What are the key drivers of global innovation in the 21st century?
  • Who steers the direction of innovation?
  • Innovation vs impact: The changing role of universities in communities
  • Creating and sustaining impact: What are the future partnerships that will influence innovation?
  • Are universities really a progressive force for all?
  • etc.
SDG 4 “inclusive and equitable quality education” and “life-long learning opportunities for all”.

สำหรับ Speakers ท่านอื่น ๆ ในงานเสวนา Springer Nature Virtual Roundtbale Discussion จากฝั่งไทย มี 4 ท่าน คือ ศ.ดร.นพ.สิริฤกษ์ ทรงศิวิไล ปลัดกระทรวงอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (MHESI) ซึ่งชี้ให้เห็นถึงนโยบาย Bio-Circular-Green (BCG) Economy : Thailand’s Agenda for Inclusive and Sustainable Growth และหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency Economy Philosophy: SEP) ที่มีความสอดคล้องกับ SDGs ซึ่ง BCG Model ของประเทศไทย จะเน้น Food & Agriculture, Material & Energy, Health & Medicine และ Tourism ซึ่งเป็นจุดแข็งของประเทศ

ศ.ดร. ศันสนีย์ ไชยโรจน์ จาก สกสว Thailand Science and Research Innovation (TSRI) พูดถึงโครงสร้างระบบบริหารงานวิจัยและแหล่งทุนสนับสนุนการวิจัยของประเทศ หน่วยบริหารจัดการโปรแกรม  (Program Management Units) 7 PMUs โดยเฉพาะหน่วยบริหารและจัดการทุนในระบบ ววน. ที่เรียกว่า PMU A (Area-based) PMU B (Brain Power, manpower) และ PMU (Competitiveness)

อาจารย์ ดร. ไพรัช พิบูลย์รุ่งโรจน์ คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ และ ผศ. ดร.ชล บุญนาค คณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ผู้อำนวยการ โครงการประสานงานการวิจัยเพื่อสนับสนุนการพัฒนาที่ยั่งยืน หรือ SDG MOVE ผู้ที่สนใจโครงการวิจัยต่าง ๆ ของประเทศไทยที่เกี่ยวข้องกับ SDG สามารถเข้าไปค้นหารายงานการวิจัยอ่านได้

ประเด็นสำคัญที่ควรพิจารณา คือ การวัดผลตอบแทนจากการลงทุน Return on Investment (ROI) ในเชิงเศรษฐศาสตร์ หากนำมาใช้กับ SDGs โดยตรง บางเรื่องจะทำไม่ได้ จำเป็นต้องใช้วิธีการประเมินผลตอบแทนทางสังคม (Social ROI) ซึ่งอาจไม่ได้เป็นตัวเงินเหมือนในเชิงธุรกิจทั่วไป ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับ SDGs ในประเทศไทย อีกแหล่งที่น่าสนใจ คือ สถาบัน Social Value Thailand ซึ่งกำลังมีการจัดตั้งเครือข่าย Social Value Accelerator (SVA) เพื่อสร้างทักษะผู้ประกอบการทางสังคม ผลักดันวิสาหกิจเพื่อสังคมให้เติบโตและแข่งขันได้ในเวทีโลก

การมองเรื่อง SDGs ในเชิงเศรษฐศาสตร์ เป็นเรื่องที่ดีเพราะจะทำให้เกิดความยั่งยืนอย่างแท้จริง สุดท้าย ต้องขอบคุณทางสำนักพิมพ์ Springer Nature ที่จัดงานดี ๆ ที่ได้รับความรู้มากมายเช่นนี้ และมอบ Certificate of Attendance ให้ด้วยค่ะ

OKRs พัฒนาตัวเอง หน่วยงาน และองค์กร

เราต้องการทำอะไรให้สำเร็จ? และถ้าทำแล้วจะรู้ได้อย่างไรว่าใกล้สำเร็จ ?

เครื่องมือที่เรียกว่า OKRs (Objectives and Key Results) ใช้ได้กับทั้งตัวเอง (Individuals) หน่วยงาน (Team) และองค์กร (Organization) ใครสนใจเครื่องมือ OKRs ลองไปหาหนังสือมาอ่านดูนะคะ หนังสือภาษาไทยที่เขียนโดย ศ.ดร. นภดล ร่มโพธิ์ และคุณกิตติพัทธ์ จิรวัสวงศ์ หรือหนังสือแปลจาก Measure What Matters ของ John Doerr ก็ได้

ตั้งเป้าชัด วัดผลได้ด้วย OKRs

OKRs เป็น Goal-setting System ก่อนอื่นเราต้องตั้ง วัตถุประสงค์ (Objectives) เพื่อแสดงถึงเป้าหมายที่สำคัญ สอดคล้องกับวิสัยทัศน์พันธกิจขององค์กร เป็นวัตถุประสงค์ที่สร้างแรงบันดาลใจ มีความท้าทายมากพอ แต่อยู่ในวิสัยที่สามารถทำได้ เพื่อให้เราทำอย่างทุ่มเทโดยไม่กลัวล้มเหลว ต้องล้มให้เร็วและลุกให้ไว มีความชัดเจน วัดได้ ตรวจสอบได้ ผลลัพธ์ที่สำคัญ (Key Results) ไม่ต้องมีจำนวนมาก แต่ต้องชัดเจน และกำหนดสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้สำเร็จ มีความคล่องตัวสูง สามารถปรับปลี่ยนได้ตามความจำเป็น OKRs จะต้องมีความสอดคล้องสมดุลกันทั้งองค์กร ควรติดตามวัดรายไตรมาส (ทุก 3 เดือน) และควรมีแผนพัฒนาส่วนบุคคล (Individual Development Plan: IDP) ควบคู่ไปด้วย เพื่อเพิ่มศักยภาพของบุคลากรในการทำงานให้สำเร็จ

ในระหว่างทำ OKRs จะต้องมีขั้นตอนทบทวนผลงานเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง โดยใช้ CFR นั่นคือ 1) Conversation 2) Feedback และ 3) Recognition เป็นการประชุม พูดคุยกันระหว่างหัวหน้างานและเจ้าของ OKRs ถึงปัญหาที่เกิดขึ้น ให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างจริงใจและเป็นมิตร สนับสนุนให้กล้าทดลองสิ่งใหม่ๆ เพื่อสร้างนวัตกรรม อาจนำ OKRs มาใช้เป็นปัจจัยประกอบการประเมินผลงานประจำปีด้วยก็ได้ แต่ไม่ควรนำมาทั้งหมด เพราะ OKRs เป็นการตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย บางครั้งอาจทำไม่สำเร็จ และสร้างความกังวลให้บุคลากร

ผู้บริหารต้องมีความมุ่งมั่นที่จะนำ OKRs มาใช้ในองค์กร มีทิศทางที่ชัดเจน สื่อสารให้คนในองค์กรรับทราบอย่างทั่วถึง และลงมือทำร่วมกัน ควรแต่งตั้งผู้รับผิดชอบหลักหรือมีทีมงานขับเคลื่อน OKRs ขององค์กร มีระบบเทคโนโลยีรองรับ มีการติดตามประเมินผล ทบทวน ปรับปรุง และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริม OKRs สนับสนุนให้บุคลากรมี Mindset ที่ถูกต้อง และมีความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดด

OKRs ต่างจาก KPIs

KPIs – Key Performance Indicators คือดัชนีวัดผลการดำเนินงานที่สำคัญ ในกระบวนการทำงานที่ออกแบบไว้ ตั้งแต่ Input, Process, Output, Outcome เป็นตัววัดในระดับปฏิบัติการ ส่วน OKRs = Objective and Key Results เป็นผลลัพธ์ที่สำคัญที่องค์กรต้องการทำให้สำเร็จตามเป้าหมาย และสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และทิศทางที่มุ่งจะไปขององค์กร

The secret to success is setting the right goals.” ― John Doerr

https://embed.ted.com/talks/lang/en/john_doerr_why_the_secret_to_success_is_setting_the_right_goals

ความเสี่ยง คือโอกาส ถ้าไม่เสี่ยง อาจสูญเสีย

เมื่อวันที่ 27-28 สิงหาคม 2563 ได้ไปอบรมหลักสูตร การกำกับและบริหารความเสี่ยงของมหาวิทยาลัย ตามกรอบแนวทาง COSO Enterprise Risk Management Integrating with Strategy and Performance รุ่นที่ 2 จัดโดยสถาบันคลังสมองของชาติ ที่โรงแรมปทุมวันปริ๊นเซส วิทยากร คือ ผศ. ประเสริฐ อัครประถมพงศ์ และทีมงาน คือ คุณทศพร จันทมงคลเลิศ และ ดร. อวิรุทธ์ ฉัตรมาลาทอง (ผู้อำนวยการศูนย์บริหารความเสี่ยง จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย) ได้รับความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการความเสี่ยงมากพอสมควร จากการฟังบรรยายและทำกิจกรรมกลุ่ม และได้มีการค้นคว้าข้อมูลเพิ่มเติมจากหนังสือและแหล่งอื่น ๆ บนอินเทอร์เน็ต จะขอสรุปประเด็นสำคัญมาเล่าสู่กันฟังดังนี้ค่ะ

กิจกรรมกลุ่ม 4 : ความเสี่ยงด้านการบริการสังคม
กรณีศึกษา โครงการเกษตรอินทรีย์พื้นที่ 3 อำเภอ จ.เชียงใหม่
นำเสนอโดย รศ.ดร.จำเนียร บุญมาก
คณบดีคณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยแม่โจ้

ความเข้าใจผิด 10 ประการ เกี่ยวกับ การบริหารจัดการความเสี่ยง

สิ่งที่เข้าใจผิดสิ่งที่เข้าใจถูกต้อง
ความเสี่ยง (Risk) คือ
ความสูญเสีย (Loss) ที่จะเกิดขึ้นกับองค์กร
ความเสี่ยง (Risk) คือ โอกาส (Opportunities)  
High Risk High Return
ถ้าไม่ยอมเสี่ยง อาจสูญเสีย
ความเสี่ยง เป็นการป้องกันความสูญเสีย
ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เป็นภาระ
ไม่ได้ทำให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น
ความเสี่ยงที่สำคัญระดับองค์กร
(Enterprise Risk Management: ERM)
จะต้องสนับสนุนให้วัตถุประสงค์ ภารกิจหลัก ตัวชี้วัด
และเป้าหมายขององค์กรบรรลุผลสำเร็จ และก้าวสู่เป้าหมายอย่างมั่นใจ
ปัญหาปัจจุบัน (Current Problem)
คือความเสี่ยง
ปัญหาไม่ใช่ความเสี่ยง
แต่ผลของปัญหา จะทำให้เกิดความเสี่ยงในอนาคต ถ้าไม่แก้ไข
รายการความเสี่ยงที่สำคัญระดับองค์กร
(Key Risk) ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์
ยิ่งมีจำนวนมากยิ่งดี
ควรบริหารจัดการ ทำแผนจัดการความเสี่ยง
ทุกกลยุทธ์
ระบุความเสี่ยงเฉพาะประเด็นที่สำคัญและมีผลกระทบต่อองค์กร
(เช่น มิติชื่อเสียง ภาพลักษณ์ สถานะทางการเงิน
ความปลอดภัยชีวิตและทรัพย์สิน
และความชะงักงันการดำเนินงานภารกิจหลัก)
เพื่อ Focus ในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ความเสี่ยงที่สำคัญ –> มีน้อย
ความเสี่ยงที่เล็กน้อย –> มีมาก
หากกำหนดประเด็นความเสี่ยงมากเกินไป มักละเลย
การบริหารจัดการความเสี่ยงระดับองค์กร
เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของ
หน่วยงานบริหารจัดการความเสี่ยง
การบริหารจัดการความเสี่ยงระดับองค์กร
เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง
ในการระบุ ประเมิน ตัดสินใจ ติดตาม และบริหารจัดการความเสี่ยง
ให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้
“การควบคุมภายใน (Internal Audit)”
เป็นงานเดียวกัน กับ “การบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management)”
“การควบคุมภายใน (Internal Audit)” และ
“การบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management)”
ไม่ใช่งานเดียวกัน เป็นงานที่จะต้องเชื่อมต่อข้อมูลที่สำคัญระหว่างกัน เพื่อประโยชน์ในการบริหารจัดการองค์กร
อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ต้องลดความเสี่ยงลงให้อยู่ในระดับต่ำสุด (ระดับความเสี่ยง ยิ่งต่ำ ยิ่งดี)ในการจัดการลดความเสี่ยงย่อมมีค่าใช้จ่าย
ยิ่งลดระดับความเสี่ยงมาก ยิ่งมีค่าใช้จ่ายมาก
ดังนั้น ผู้บริหารจึงต้องพิจารณาตัดสินใจให้เกิดความสมดุล
ระหว่างระดับความเสี่ยงที่ลดลง กับค่าใช้จ่ายในการลดความเสี่ยง
และจำเป็นต้องใช้ข้อมูล ข้อเท็จจริง (Fact & Data)
ในการประเมินและตัดสินใจจัดการความเสี่ยง
ดัชนีชี้วัดความเสี่ยง (KRIs) เป็นตัวเดียวกันกับ ดัชนีชี้วัดผลดำเนินงาน (KPIs)KRIs ส่วนใหญ่เป็นดัชนีชี้วัดก่อนเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยง (Leading Indicator) เป็นเสมือน “สัญญาณเตือนภัย”
เพื่อให้เกิดการจัดการก่อนที่ความเสี่ยงจะเกิดขึ้น
ส่วนตัวชี้วัดผลดำเนินงาน (KPIs) มักเป็นตัวชี้วัดผลลัพธ์
ซึ่งเกิดขึ้นแล้ว (Lagging Indicator)
ต้องมีแผนงาน/กิจกรรม/โครงการ
ในการจัดการลดระดับความเสี่ยง
สำหรับทุกรายการความเสี่ยงที่ระบุขึ้น
การจัดการความเสี่ยง อาจเลือกใช้กลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่ง หรือผสมผสานกัน
– ระดับความเสี่ยงจากการประเมินที่ต่ำ สามารถยอมรับได้ 
ใช้กลยุทธ์ TAKE ยอมรับความเสี่ยง (Accept)
และดำเนินการควบคุม / ตรวจติดตาม (Control / Audit)
– ระดับความเสี่ยงจากการประเมินที่สูง ไม่สามารถยอมรับได้
ใช้กลยุทธ์ TRANSFER – TREAT – TERMINATE
ร่วมจัดการ (Share)/ลด (Reduce)/หลีกเลี่ยง (Avoid)
โดยจะดำเนินการบริหารจัดการ (PDCA)
เพื่อลดความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้
ทุกกิจกรรม/โครงการที่จะดำเนินการ สามารถลดและบริหารจัดการความเสี่ยงได้เสมอกิจกรรม/โครงการ ที่เป็น Exiting Control จะต้องเชื่อมโยง
และสอดคล้องกับการประเมินระดับความเสี่ยง
โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดโอกาสเกิด (Likelihood) ลดผลกระทบ (Impact) และจะต้องจัดการที่สาเหตุของปัจจัยเสี่ยง
ดังนั้น การวิเคราะห์สาเหตุของความเสี่ยงเป็นเรื่องที่สำคัญ

GRC คืออะไร ?

กลยุทธ์ในการบริหารเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร โดยบูรณาการ G, R, C เข้าด้วยกัน

  • G – Governance การกำกับดูแลกิจการและบริหารองค์กร ที่โปร่งใสและเป็นธรรม  
  • R – Risk Management การบริหารและควบคุมความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร
  • C – Compliance การปฏิบัติตามกฎหมาย กฎระเบียบ ข้อบังคับทางการบัญชีและด้านอื่น ๆ  เพื่อปกป้องรักษาชื่อเสียง และความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

COSO-ERM

COSO = The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ของประเทศสหรัฐอเมริกา COSO-ERM Integrated Framework-2004  มีสาเหตุมาจากวิกฤติด้านระบบบัญชีและธรรมาภิบาล ในสหรัฐอเมริกา การฉ้อฉลของฝ่ายบริหารและการตกแต่งบัญชีร่วมกับบริษัทผู้ตรวจสอบบัญชีอิสระ กรณีบริษัทเอ็นรอน (Enron) ยักษ์ใหญ่ด้านพลังงาน ในช่วงปี 2001-2002 ปัจจุบันกรอบแนวคิด COSO-ERM ได้พัฒนาเป็น version ล่าสุดคือ ปี 2017 หลังจากเวอร์ชั่นแรกในปี 2004 ใช้มาแล้วกว่า 13 ปี

COSO ERM 2017

“COSO Enterprise Risk Management-Integrating with Strategy and Performance” การเชื่อมโยงกลไกการบริหารความเสี่ยง เข้ากับกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กร

COSO ERM 2017 Framework 5 องค์ประกอบ 20 หลักการ

1) Governance and Culture (การกำกับดูแลกิจการและวัฒนธรรมองค์กร)

  • จัดตั้งคณะกรรมการดูแลความเสี่ยง (Exercises Board Risk Oversight)
  • จัดตั้งโครงสร้างการดำเนินงาน (Establishes Operating Structures)
  • ระบุวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ (Defines Desired Culture)
  • แสดงความมุ่งมั่นในค่านิยมหลัก (Demonstrates Commitment to Core Values)
  • จูงใจ พัฒนา และรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ (Attracts, Develops, and Retains Capable Individuals)

2) Strategy & Objective Setting (กลยุทธ์และการกำหนดวัตถุประสงค์)

  • วิเคราะห์บริบทของธุรกิจ (Analyzes Business Context)
  • ระบุความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Defines Risk Appetite)
  • ประเมินและค้นหากลยุทธ์ทางเลือก (Evaluates Alternative Strategies)
  • กำหนดวัตถุประสงค์ทางธุรกิจภายใต้ความเสี่ยง (Formulates Business Objectives)

3) Performance (เป้าหมายผลการดำเนินงาน)

  • ระบุความเสี่ยง (Identifies Risk)
  • ประเมินความรุนแรงของความเสี่ยง (Assesses Severity of Risk)
  • จัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยง (Prioritizes Risks)
  • ดำเนินการตอบสนองต่อความเสี่ยง (Implements Risk Responses)
  • พัฒนากรอบความเสี่ยงในภาพรวม (Develops Portfolio View)

4) Review & Revision (การทบทวนและปรับปรุงแก้ไข)

  • ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ที่เกิดขึ้นจากการบริหารความเสี่ยง (Assesses Substantial Change)
  • ทบทวนความเสี่ยงและผลการดำเนินงาน (Reviews Risk and Performance)
  • มุ่งมั่นปรับปรุงการบริหารความเสี่ยงองค์กร (Pursues Improvement in Enterprise Risk Management)

5) Information, Communication & Reporting (สารสนเทศ การสื่อสาร และการรายงาน)

  • ยกระดับระบบสารสนเทศ (Leverages Information Systems)
  • สื่อสารข้อมูลความเสี่ยง (Communicates Risk Information)
  • รายงานผลความเสี่ยง วัฒนธรรม และผลการดำเนินงาน (Reports on Risk Culture, and Performance)

วัฒนธรรมความเสี่ยงขององค์กร (Risk Culture)

วัฒนธรรมความเสี่ยง ประกอบด้วย 4 กลุ่ม 10 มิติ ได้แก่

  1. ความโปร่งใสของความเสี่ยง (1.1 การสื่อสาร 1.2 ความใจกว้างและอดทนต่อความเสี่ยง 1.3 ความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง)
  2. การยอมรับความเสี่ยง (2.1 ความมั่นใจ 2.2 ความท้าทาย 23 ความเปิดเผย)
  3. การตอบสนองต่อความเสี่ยง (3.1 ระดับของความใส่ใจ 3.2 ความเร็วในการตอบสนอง)
  4. การเคารพความเสี่ยง (4.1 การทำงานร่วมกัน 4.2 การยึดมั่นและทำตามกฎระเบียบ)
กรอบแนวคิดในการสร้างวัฒนธรรมความเสี่ยงขององค์กร (Risk Culture Framework) ของ Mckinsey

เครื่องมือที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการความเสี่ยง

  • Root Cause Analysis (RCA)
  • แผนผังก้างปลา (Fishbone Diagram)
  • Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
  • Bow-tie Diagram (วิเคราะห์และจัดการความเสี่ยง)
  • Environmental Scanning ค้นหาความเสี่ยงใหม่ หรือ Emerging Risk ระดับองค์กร
    • SWOT Analysis
    • PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal) Analysis
    • Porter’s 5 Forces Analysis

องค์กรระดับรางวัลคุณภาพแห่งชาติ มีลักษณะอย่างไร?

องค์กรที่มีคุณภาพ

  • เป็นองค์กรที่มีระบบการบริหารจัดการที่ดีแ ละมีความสมดุลครบทุกด้าน
  • มีการปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง
  • มีขั้นตอนการปฏิบัติงานอย่างงเป็นระบบในทุกระดับ โดยมุ่งเน้นลูกค้าเป็นสำคัญ
  • สามารถขับเคลื่อนผลิตภาพ (Productivity) และคุณภาพ (Quality) ในระดับสากล
  • เกิดผลลัพธ์ของการดำเนินงานที่ส่งผลเชิงบวกต่อการพัฒนาความสามารถในการแข่งขัน
  • มีภูมิคุ้มกันและความเข้มแข็งต่อ Disruption การผันผวนของตลาด เทคโนโลยี และสิ่งแวดล้อม
  • สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน และเป็นแบบอย่างที่ดีให้กับองค์กรอื่น

Good Results Come From Good Process

หมวด 1 การนำองค์กร

  1. ขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศ โดยใช้ระบบการนำองค์กร (Leadership System) หรือทิศทางการดำเนินงานของผู้นำระดับสูง
  2. กำหนดและทบทวนวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยม ที่เหมาะสมกับทิศทางขององค์กร (ตัวอย่างเช่น ธนาคาร ธกส. – พันธกิจ “ทำให้คนไทยมีบ้าน” วิสัยทัศน์ “ธนาคารที่ดีที่สุด สำหรับการมีบ้าน”)
  3. กำหนดเป้าหมายองค์กรและตัวชี้วัดที่ชัดเจน ในขั้นตอนการทำแผนกลยุทธ์ประจำปี เพื่อมุ่งสู่การบรรลุวิสัยทัศน์
  4. กำหนดค่านิยมองค์กรเพื่อส่งเสริมความสำเร็จของพันธกิจและวิสัยทัศน์
  5. ถ่ายทอด VMV ทิศทาง และเป้าหมายขององค์กร สู่การปฏิบัติ ผ่านการกำหนดกลยุทธ์ และกระจายตัวชี้วัดลงถึงระดับบุคคล พร้อมสื่อสารไปยังบุคลากรทุกระดับ ให้สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างทั่วถึงและสอดคล้องกันทั้งองค์กร รวมทั้งสื่อสารไปยังกลุ่มลูกค้า ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผู้ส่งมอบ และพันธมิตรที่สำคัญ
  6. สมรรถนะหลัก (Core Competency) หรือความเชี่ยวชาญเป็นเลิศ (Excellence) ขององค์กรคืออะไร ?
  7. องค์กรกำลังเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงอะไร ? ความท้าทายสำคัญที่องค์กรเผชิญ ส่งผลต่อสถานการณ์การแข่งขัน และโอกาสสร้างนวัตกรรม และเมื่อเผชิญแล้ว จะปรับการทำงานขององค์กร โดยอาศัยความได้เปรียบอะไรในเชิงกลยุทธ์ มีเส้นทางการพัฒนาอย่างไรในแต่ละปี และใช้เครื่องมือที่สำคัญอะไรบ้างในการปรับปรุงองค์กร ? (เช่น Balanced Score Card, KPI, PDCA, Lean, Six Sigma, ISO, TQA)
  8. มีความรับผิดชอบต่อสังคม มุ่งใช้นวัตกรรมเพื่อสร้างคุณค่าให้กับเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ทำกิจกรรมสนับสนุนชุมชน และส่งเสริมความผาสุกให้แก่สังคม

หมวด 2 กลยุทธ์

  1. องค์กรต้องพัฒนากระบวนการวางแผนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เมื่อเผชิญการแข่งขันที่รุนแรง
  2. ผสานกระบวนการจัดทำแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning Process) เข้ากับระบบการนำองค์กร (Leadership System)
  3. ค้นหาโอกาสเชิงกลยุทธ์ และ Intelligent Risk
  4. จัดทำแผนปฏิบัติการ Business Plan, Key Action Plan
  5. ใช้เครื่องมือในการบริหารจัดการต่าง ๆ เช่น Benchmarking, Financial Feasibility, COSO – Risk Management, SWOT Analysis, PEST Analysis, Business Value Chain, Corporate KPI, Department KPI, Team KPI, Individual KPI

หมวด 3 ลูกค้า

  1. ใช้ระบบลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
  2. เรียนรู้ความต้องการและความคาดหวัง นำเสียงของลูกค้า (VOC) ที่ได้ มากำหนดแผนตลาด และแผนนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และบริการ
  3. วางแผนกลยุทธ์ด้านการบริการลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าได้รับการบริการที่ดีที่สุด โดยใช้ Customer Journey
  4. สร้างความสัมพันธ์ตลอดวงจรชีวิตลูกค้า (Customer Life Cycle)
  5. จัดการข้อร้องเรียนของลูกค้า ปลูกฝังบุคลากรในเรื่องการบริการที่เป็นเลิศ
  6. ทำการวิจัยตลาด สำรวจลูกค้าเพื่อนำข้อมูลมาใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้ดีขึ้น

หมวด 4 การวัด วิเคราะห์ และจัดการความรู้

  1. ใช้สารสนเทศติดตามการปฏิบัติการประจำวัน วัดผล และใช้ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลจริง
  2. มีระบบวัดผลการดำเนินงาน (Performance Measurement Process) ที่เป็นนวัตกรรมดิจิทัล และบูรณาการเข้ากับกลยุทธ์ ติดตามสารสนเทศของคู่แข่งและสถานการณ์ตลาด เพื่อการตัดสินใจที่รวดเร็วของผู้บริหาร (เช่น ใช้ Big Data Analytics)
  3. มีการประเมินความเสี่ยงทางด้านไอที จัดทำ Business Continuity Management (BCM) ระดับองค์กร
  4. สร้างการเรียนรู้ระดับองค์กรและระดับบุคคล เพื่อยกระดับมาตรฐาน
  5. มีการจัดการความรู้ และแลกเปลี่ยนเรียนรู้วิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ

หมวด 5 บุคลากร

  1. กำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาบุคลากร
  2. มี HR Operation Model เพื่อกำกับกระบวนการด้านบุคลากรอย่างครบวงจร ตั้งแต่การสรรหา การพัฒนา การประเมิน การให้รางวัล การบริหารจัดการความผูกพัน การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ดูแลสวัสดิการและสิทธิประโยชน์ และสภาพแวดล้อมการทำงาน
  3. ใช้ Talent Management ในการ สรรหาและรักษาบุคลากร
  4. มีแผนการพัฒนาผู้บริหารทุกระดับและบุคลากรที่มีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่อง

หมวด 6 ปฏิบัติการ

  1. มีกระบวนการออกแบบและนวัตกรรมระบบงานโดยรวมอย่างเป็นระบบ ที่ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า ผู้ส่งมอบ พันธมิตร และคู่ความร่วมมือ
  2. ออกแบบกระบวนการทำงาน จัดทำมาตรฐานการทำงาน จัดทำข้อกำหนดของกระบวนการทำงานที่สำคัญ และกำหนดตัวชี้วัด Leading และ Lagging indicators (KPI) ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดระบบงาน และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร
  3. มีการติดตามการปฏิบัติงานประจำวันของกระบวนการทำงานที่สำคัญต่าง ๆ
  4. ประเมินคุณค่าเพื่อการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และผลการดำเนินการให้ดีขึ้น
  5. มีการทบทวน ประเมิน และปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยมีวิธีการที่เป็นระบบในการจัดการนวัตกรรม
  6. มีกระบวนการควบคุมต้นทุน การเตรียมความพร้อมเพื่อความปลอดภัยและภาวะฉุกเฉิน
  7. มีการวิเคราะห์ผลกระทบทางธุรกิจ เพื่อนำไปจัดทำแผน Business Continuity Plan (BCP) พร้อมทดสอบแผนเป็นประจำทุกปี

ตัวอย่าง ระบบการนำองค์กรของ Singapore Management University (SMU)

  • What do we want to achieve AND why is this important?
  • How will we get there AND what might get in the way?
  • Who is going to make change happen AND who will support them?
FROM EGO TO ECO / FROM ME TO WE / FROM PROTECTING TO SHARING

Reference: Inaugural Address : SMU President Professor Lily Kong, 12 February 2019 https://www.smu.edu.sg/sites/default/files/smu/inauguration/Inaugural_Presidential_Address.pdf

จะทำโครงการปันสุข ต้องเริ่มต้นที่สำนักงานเขต

วันพุธที่ 10 มิถุนายน 2563 เริ่มทำโครงการ CSR ที่มีชื่อว่า เรือปันสุข ณ ทุ่งพญาไท ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่าง 3 หน่วยงาน คือ 1) หน่วยสังคมสัมพันธ์และความยั่งยืน คณะวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล 2) โครงการเรือแบ่งปัน นาวา RILCA บริรักษ์ สถาบันวิจัยภาษาและวัฒนธรรมเอเชีย และ 3) งานพันธกิจสัมพันธ์มหาวิทยาลัยมหิดลกับสังคม (Mahidol Social Engagement) เป็นการขอรับบริจาคข้าวสาร อาหารแห้ง เครื่องอุปโภค บริโภคที่จำเป็นต่อชีวิตประจำวัน จากอาจารย์ นักศึกษา บุคลากร และประชาชนทั่วไป เพื่อไปช่วยเหลือผู้ที่ประสบภาวะยากลำบากจากวิกฤตการณ์แพร่ระบาดของโรค COVID-19 ในชุมชนโดยรอบพืื้นที่แขวงทุ่งพญาไท ซึ่งคณะวิทยาศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ตั้งอยู่ แต่จะไปช่วยเหลือชุมชนใด ยังไม่แน่ใจ ดังนั้น จึงตัดสินใจไปปรึกษาเจ้าหน้าที่ของสำนักงานเขต

เมื่อได้เดินทางไปถึงสำนักเขตราชเทวี และมีโอกาสปรึกษาหารือกับหัวหน้าฝ่ายรายได้ (คุณประมวล) และรองหัวหน้าฝ่ายพัฒนาชุมชนและสวัสดิการสังคม (คุณดล) ทำให้มีความรู้ความเข้าใจมากขึ้น ว่าการบริจาคสิ่งของให้ชุมชน ไม่สามารถทำเองได้โดยพละการ ในช่วงโควิด-19 ระบาดแบบนี้ จำเป็นต้องแจ้งให้สำนักงานเขตทราบว่าจะไปที่ไหน เมื่อไหร่ จำนวนเท่าไหร่ และมากันกี่คน เนื่องจากทางเขตจะต้องประสานเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องให้ลงพื้นที่ไปด้วย เพื่ออำนวยความสะดวกในการจัดเจ้าหน้าที่ดูแลและจัดระเบียบการแจก รวมถึงเตรียมแอลกอฮอล์ล้างมือ การตรวจวัดไข้ และจัดระยะห่างสำหรับประชาชนที่จะมารับสิ่งของ  เทศกิจ (ดูแลการจราจร) พัฒนาชุมชน (ประสานประธานชุมชน) โยธา (เตรียมโต๊ะเก้าอี้) ทหารตำรวจ (จัดระเบียบการเข้าแถวของผู้รับบริจาค) ในช่วงโควิดแบบนี้ 2-3 เดือนที่ผ่านมา มีผู้นำของมาบริจาครวมแล้วนับหมื่นชิ้น ดูเหมือนจะไม่ขาดแคลน แต่อาจมีปัญหาบางบ้านที่ไม่ขึ้นทะเบียนชุมชน เนื่องจากปลูกโดยไม่ได้รับอนุญาต ทำให้ตกสำรวจและไม่ได้รับของแจก วิธีการแจก อาจส่งมอบของให้ประธานชุมชน นำไปแจกเอง หรือเดินแจกตามบ้านแบบเคาะประตูแจก (ซึ่งจะทำให้ทั่วถึงมากกว่า หากมีบ้านที่ตกสำรวจหรือมีผู้ป่วยติดเตียง และผู้แจกจะได้มีโอกาสเห็นภาพบรรยากาศด้วยตนเอง) ไม่แนะนำให้ตั้งโต๊ะแจกเองโดยไม่แจ้งสำนักงานเขต เพราะเสี่ยงกับการติดเชื้อ และหากคนเยอะ ของแจกไม่พอ อาจมีปัญหาความไม่พอใจ แย่งของ และมีเรื่องชกต่อยได้

นอกจากนั้น ยังมีเทคนิควิธีอื่น เช่น มอบเงินค่าอาหารให้ร้านค้าภายในชุมชน ตัวอย่างเช่น มอบเงินให้ 900 บาท สำหรับอาหารราคาจานละ 30 บาท จำนวน 30 จาน จากนั้นจัดทำคูปองอาหาร 30 ใบ (กำหนดระยะเวลาหมดอายุ) แจกให้ชาวบ้านไปซื้ออาหารจากร้านดังกล่าวในเวลาที่ต้องการ วิธีนี้ทำให้ร้านขายอาหารในชุมชนได้ประโยชน์ด้วย อย่างไรก็ตาม แม้ทางการจะพยายามหาทางส่งเสริมให้คนในชุมชนมีรายได้เพิ่ม แทนที่จะรอรับบริจาค แต่ในทางปฏิบัติทำได้ยาก ผลิตภันฑ์ที่ทำขึ้นในชุมชน มีคุณภาพพอใช้ได้ แต่ปัญหาคือระบบจัดการและทิศทางการตลาด ปัญหาชุมชนในกรุงเทพมหานครคือ ความจงรักภักดีต่อถิ่นที่อยู่อาศัยมีน้อย บางครอบครัวแม้เกิดที่นี่ ตายที่นี่ แต่ไม่ได้มีโอกาสเป็นเจ้าของที่ดิน บางครอบครัวเพียงแค่มาพักอาศัยเพื่อทำงานรับจ้าง แต่บ้านเกิดอยู่ต่างจังหวัด จึงไม่ค่อยจะพยายามพัฒนาชุมชนของตัวเอง

เขตราชเทวีมีจำนวนทั้งสิ้น 24 ชุมชน ใน 4 แขวง ได้แก่ แขวงทุ่งพญาไท แขวงมักกะสัน แขวงถนนพญาไท และแขวงถนนเพชรบุรี ทางสำนักงานเขตแนะนำให้ไปชุมชนริมทางรถไฟมักกะสัน ใกล้ตลาดรถไฟและโรงพยาบาลบุรฉัตรไชยากร มีจำนวน 650 ครอบครัว และยากจน ไม่มีที่ทำกินเป็นของตัวเอง แต่เราเห็นว่าจำนวนครอบครัวมากเกินไป และอยากได้ชุมชนที่อยู่ใกล้มากกว่า ทางสำนักงานเขตจึงเสนอชุมชนซอยสวนเงิน ข้างโรงพยาบาลพระมงกุฎเกล้าและสี่แยกตึกชัย ซึ่งมีป้าสุดา เป็นประธานชุมชน เปิดร้านค้าประชารัฐกองทุนหมู่บ้านและชุมชนเมือง ซึ่งเป็นร้านสวัสดิการเพื่อชุมชน สามารถซื้อสินค้าราคาถูกได้ด้วยบัตรสวัสดิการแห่งรัฐ หรือบัตรคนจน มีตู้ปันสุขให้บริการอยู่หน้าร้านด้วย ซึ่งก็จะประสบปัญหาเหมือนตู้ปันสุขอื่นๆ ที่มีบางคนที่เอาของในตู้ไปมากเกินไป และมีการบริจาคเข้ามาน้อย

ชุมชนซอยสวนเงินมีจำนวน 230 ครอบครัว 139 หลังคาเรือน ชุมชนนี้ มีคนท้องถิ่นจริงๆ เพียง 40% ที่เหลือเป็นประชาชนแฝง คนที่อื่นมาเช่าพักอาศัยเพื่อทำงานหาเช้ากินค่ำ มีคนเร่ร่อนมาอาศัยนอนในสวนสาธารณะ (สวนมูลนิธิรัฐบุรุษพลเอกเปรม ติณสูลานนท์ (สวนเงิน) มีผู้ป่วยติดเตียง 1 คน อีก 3 คน เป็นอัมพฤต อัมพาต ขยับเดินได้นิดหน่อย มีผู้พิการ 11 คน (ทางการเคลื่อนไหว การได้ยิน และทางสายตา) คนต่างด้าว 200 คน (ส่วนใหญ่เป็นพม่า) ทำงานรับจ้าง ทำความสะอาด หรือขายของในหน่วยราชการ และ รพ. รามาธิบดี ซึ่งในช่วงโควิด ต้องสลับกันไปทำงาน หรือหยุดขายของทำให้รายได้น้อยลง

บริเวณสนามกีฬาใต้ทางด่วน มีศูนย์สุขภาพชุมชนเมือง (Primary Care Unit) สร้างโดยงบประมาณของสำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ (สปสช.) ดำเนินการโดยโรงพยาบาลรามาธิบดี เป็นโมเดลนำร่อง รองรับคนไข้ปฐมภูมิ มีพยาบาลและหัวหน้าศูนย์ดูแล สามารถจ่ายยาได้ ให้การรักษาพยาบาลเบื้องต้น เยี่ยมบ้าน และจัดกิจกรรมส่งเสริมสุขภาพ แต่ไม่ค่อยประสบความสำเร็จเนื่องจากชุมชนอยู่ใกล้โรงพยาบาลรามาธิบดี และโรงพยาบาลพระมงกุฎเกล้า ชุมชนซอยสวนเงินค่อนข้างโชคดีเพราะได้รับความช่วยเหลือทางการแพทย์อยู่เสมอ เป็นพื้นที่ที่นักศึกษาแพทย์ นักศึกษาปริญญาโท ใช้เป็นแหล่งเก็บข้อมูลสำรวจทำวิจัยอยู่เป็นประจำ มีแพทย์และพยาบาลจากสถาบันการแพทย์ต่าง ๆ ในละแวกนี้ มาติดตามผลด้านเวชศาสตร์ป้องกัน ชุมชนทำกิจกรรมหลายอย่าง เช่น ทำสบู่ เจลแอลกอฮอล์ เย็บหน้ากากอนามัยจากเศษผ้าชนิดกันฝุ่น pm 2.5 ที่ศูนย์ iMAC รามธิบดีบริจาคมาให้

ในแขวงทุ่งพญาไทแห่งนี้ มี 8 ชุมชน ประกอบด้วย ชุมชนซอยสวนเงิน ชุมชนโค้งรถไฟยมราช ชุมชนหลังกรมทางหลวง ชุมชนมั่นสิน ชุมชนสระแก้ว ชุมชนสุเหร่าเพชรบุรีซอย 7 ชุมชนซอยแดงบุหงา และชุมชนหน้าวัดมะกอก ทั้ง 8 รวมตัวกันเป็นเครือข่ายชุมชนต้านภัยโควิด-19

วันที่ 25 มิถุนายน 2563 เวลา 10:00 น. จะกลับมาที่ชุมชนซอยสวนเงินอีกครั้ง เพื่อทำกิจกรรม เรือปันสุข ณ ทุ่งพญาไท — แล้ววันหลังจะเล่าให้ฟังค่ะ

ท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม ที่พระราชวังพญาไท

เมื่อวันเสาร์ที่ 30 พฤษภาคม 2563 พระราชวังพญาไท กลับมาเปิดให้บริการเข้าชมอีกครั้ง หลังจากปิดไปเนื่องจากสถานการณ์โควิด-19 ได้มีโอกาสไปเข้าชม โดยทางชมรมคนรักวัง หรือ มูลนิธิอนุรักษ์พระราชวังพญาไทในพระอุปถัมภ์สมเด็จพระเจ้าภคินีเธอ เจ้าฟ้าเพชรรัตนราชสุดา สิริโสภาพัณณวดี ได้จัดมัคคุเทศก์อาสาสมัครมาทำหน้าที่นำชม เสียค่าบัตรเข้าชมเพียง 40 บาท ใช้เวลาเดินชมเกือบ 2 ชั่วโมง หากขับรถยนต์ส่วนตัวมา สามารถจอดได้ที่อาคารจอดรถของแพทย์ พยาบาล และบุคลากรโรงพยาบาลพระมงกุฎเกล้า ซึ่งให้ประชาชนทั่วไปจอดได้ที่ชั้น 8-9 สะดวกมากค่ะ เปิดให้ชม 2 รอบ เวลา 9:30 และ 13:30 น. ในวันเสาร์ และอาทิตย์ วันอังคารและพฤหัสบดี เวลา 10:00 และ 13:30 น.

ขากลับยังได้รับแจก DVD สารคดี ตามรอยเสด็จประเทศสวิตเซอร์แลนด์ ของธนาคารออมสิน ที่ถ่ายทำในปี 2557 ความยาว 2 ชั่วโมง ให้เสียงบรรยายโดย นิรุตติ์ ศิริจรรยา อีกด้วย

24

วังพญาไท เป็นพระราชวังเก่าแก่ ที่สร้างขึ้นในสมัยพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 5 เดิมเป็น โรงนาหลวงพระยาไทย ทำนาโดยใช้น้ำจากคลองพระยาไทย ที่ขุดแยกออกมาจากคลองสามเสน เคยมีพระราชพิธีจรดพระนังคัลแรกนาขวัญที่นี่ ต่อมาสมัยพระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 6 ทรงสร้างหมู่พระที่นั่งเพิ่มเติมโดยใช้สถาปัตยกรรมตะวันตก และเสด็จมาประทับที่นี่ พระที่นั่งทั้ง 5 องค์ มีชื่อที่คล้องจองกัน คือ ไวกูณฐเทพยสถาน  – พิมานจักรี – ศรีสุทธนิวาส – เทวราชสภารมย์ – และ อุดมวนาภรณ์ 

ในสมัยรัชกาลที่ 7 ในช่วงหนึ่ง พระราชวังพญาไท ได้กลายเป็นโรงแรมชั้นหนึ่ง ที่มีชื่อว่า “Phya Thai Palace Hotel” เพื่ออำนวยความสะดวกสบายให้แก่ชาวต่างประเทศที่เข้ามาเยี่ยมเยี่ยน และติดต่อธุรกิจในประเทศสยาม และหารายได้ในการบำรุงรักษาพระราชวังด้วย ป็นสถานที่จัดประชุมก่อตั้งสโมสรโรตารี่กรุงเทพฯ และสถานีวิทยุกระจายเสียงกรุงเทพฯ ต่อมาภายหลังการเปลี่ยนแปลงการปกครองแผ่นดิน พ.ศ. 2475  เป็นที่ตั้งกองเสนารักษ์ กระทรวงกลาโหม และกลายมาเป็นพื้นที่ของโรงพยาบาลพระมุงกุฎเกล้า วิทยาลัยแพทยศาสตร์พระมงกุฎเกล้า และวิทยาลัยพยาบาลกองทัพบก ในที่สุด

ทั่วบริเวณพระราชวัง จะเห็น ตราสัญลักษณ์พระปรมาภิไธยย่อ รร.6 ตามที่ต่าง ๆ หลายรูปแบบ ย่อมาจาก                 “สมเด็จพระรามราชาธิบดี รัชกาลที่ ๖ หรือ “พระบาทสมเด็จพระรามาธิบดีที่ ๖” 

3

4

ถัดจากพระที่นั่งพิมานจักรี จะยาวต่อไปทางทิศตะวันออก เป็นพระที่นั่งไวยกูณฐเทพยสถาน ซึ่งพระที่นั่งทั้งสององค์นี้เชื่อมต่อกันคล้าย ๆ กับเป็นองค์เดียวกัน 

ส่วนทางทิศตะวันตกของพระที่นั่งพิมานจักรี จะเชื่อมต่อไปยังพระที่นั่งศรีสุทธนิวาส ซึ่งเป็นสถานที่รับรองเจ้านายฝ่ายใน เดิมพระที่นั่งองค์นี้ชื่อว่าพระที่นั่งลักษมีพิลาส ตั้งตามพระนามของพระนางเธอลักษมีลาวัณ

6

พระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว เสด็จพระราชสมภพในปีมะโรง ดังนั้น ในพระราชวังจึงเห็นมี ภาพนูนที่ผนังบ่อน้ำ เป็นรูปพญามังกรถือวชิราวุธ หรือวัชระ อาวุธของพระอินทร์ ซึ่งเป็ฯพระบรมราชสัญลักษณ์ของพระองค์ และมีภาพเขียน พญามังกรห้าเล็บ เทคนิคสีปูนแห้งบนเพดานในห้องพระบรรทม

148พระมหานาคชินะวร วรานุสรณ์มงกุฎราช เป็นพระพุทธรูปประจำวังพญาไท ปางนากปรก ประจำวันเสาร์ (วันพระราชสมภพ) 

7

ท้าวหิรัญพนาสูร เป็นเทพผู้ปกป้กรักษา พระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว (ทรงเรียกท้าวหิรัญพนาสูรว่า “ตาหิรัญฮู”) เป็นเทพารักษ์ประจำพระองค์ ซึ่งพระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว พระนางเจ้าสุวัทนา พระวรราชเทวี และ สมเด็จพระเจ้าภคินีเธอ เจ้าฟ้าเพชรรัตนราชสุดา สิริโสภาพัณณวดี ทรงนับถือมากและจัดกระยาหารสังเวยเทวรูปทุกวัน

ในฐานะที่ทำงานอยู่ในบริเวณโดยรอบแขวงทุ่งพญาไท บนถนนพระรามที่ 6 และใกล้โรงพยาบาลรามาธิบดี ชื่อเหล่านี้ มีที่มาที่ไป การได้ทราบเรื่องราวประวัติศาสตร์ ของอดีตโรงนาหลวงในสมัยรัชกาลที่ 5 และพระราชวังที่ประทับในสมัยรัชกาลที่ 6 การศึกษาประวัติศาสตร์ในพื้นที่ จะทำให้เราเข้าใจแผ่นดินเมื่อ 111 ปีที่แล้วอย่างลึกซึ้ง เป็นเรื่องที่ดีและสร้างแรงบันดาลใจในการทำงานเพื่อแผ่นดินมากยิ่งขึ้นค่ะ